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□从加盟者手中买回餐厅经营权而热门的麦当劳股票则是透纳在这个大好收买时机中握有的最佳收买工具。
而且对于加盟者来说，1962年那阵子正值麦当劳股票上市，许多经营多年的加盟者早已成为帐面上的百万富翁，但是他们手头缺乏现款，很乐意拿绿色的钞票在手里。
“收买运动”开始了！
所有的谈判都由克罗克来主持。一则他自己有这种天赋；二则店都是从他手中卖出的，在谈的时候比较轻松。首先收购的时候，目标对准了。。 43家属于吉吉公司的麦当劳餐厅。这家公司的股东坚持要价。。 1680万美元，是当年克罗克自麦氏双雄手
中买下全国连锁权的。。 6倍呀！数目太庞大，克罗克想以股票作为抵押，可这两位股东执意要现款。
气愤至极的克罗克无计可施，只得依数给出。如此，麦当劳接连使数名早期的加盟者一夜之间成为百万富翁。当然，付出的麦当劳也得到了很多，不仅是绝佳的地点与餐厅，更
取得了其中富有经验的一批经理。1967年至。。 1976年，麦当劳公司以。。 1800万现金和股票购回了。。 536家
餐厅，使得直营店与加盟店的数目之比几乎是 1∶1！这样，麦当劳公司有了三个财源：第一，房地产营收；第二，向加盟店收取的服务费；第三，直营店的盈余。而在 1985年，公司 1/3的盈利来自 2165家直营店的盈余！在以前的时候，麦当劳自己开餐厅是为训练营运人员。而现在，这
个方针被改变了。透纳认为，假使加盟者可以大赚其钱，公司也一定可以做到。事实证明他是成功的。当然，透纳并不是无节制地发展直营店，他自有想法。在 70年代初的时候，透纳就认为直营店发展太快，会威胁到整个系
统的健全，而且当时麦当劳的管理负荷已经过重，这样的话整个市场的营业素质将降低。
他认为由于直营店经理缺乏一种加盟店经理所具有的不怕苦的精神，使得直营店的利润永远都不会比加盟店高，特别是在市场仍待开发的地区，直营店缺乏闯劲，在主动寻找营运改革中，不如加盟店会干。
怎么办？更快速地扩张总公司及地区分公司的人员吗？不，透纳不这样干。“如果直营店太多了，麦当劳真正的主干——加盟店，就很容易被
忽视”。他自己都承认：“我们对加盟店的服务越来越不好，因为我们不在乎他们的存在”。这样一个新的问题又出现了。尽管直营店越多，麦当劳可获巨大利润也越高，但透纳却觉得这会
带来无法弥补的严重后果：眼前的高利润会危害麦当劳的服务品质，损害长期利益的！麦当劳从来就不是目光短浅的。麦当劳之所以能够总是看到长远利益就在于它的领导者能时时在发
生问题时注意到——敏感地注意到——因为问题也许是看不出来的——
并且赶快加以纠正。透纳迅速觉醒并且作出决定。他要求麦当劳保持以加盟者为主的连锁风貌；他把直营店的比例从 33％降到 25％——1980年中期以来从未改变
过。他说：“加盟店东因为个人利益的涉及，努力程度一定比直营店经理高。”局面稳定下来。透纳在建立直营店的同时，也全力加强一种观念——所有人都是经
营者，以提高加盟者的能动性。他鼓励加盟者提出新的观念来对整个公司做贡献。这样，敢于尝试的店东强烈地要求做某种改变，公司的营运制度因
此有了很大的改进。
其中最为有趣的例子当推一名印第安那州的加盟店主，克里斯汀
其中最为有趣的例子当推一名印第安那州的加盟店主，克里斯汀
存在，所以要全部找男工是不容易的。这样，克里斯汀就不管三七二十一，用起了女工。为了避免当年汽车餐厅女服务员惹来的麻烦，这回克里斯汀雇的女服务员都是牧师太太或者中年家庭主妇。总公司并不高兴，地区顾问就要求克里斯汀开除所有女工，克里斯
汀才不干呢，除了力陈缘由外，还很强硬地说：“如果公司真的反对，就让他们来信抗议，不然就不要再提此事！”然而公司并未发出那封信，而且在 60年代结束的时候，几乎每一家
麦当劳都有女性员工在工作。麦当劳不得不把这个规定扔进了历史的垃圾堆！当然，还是有条件的，而且颇为苛刻：女性员工不准留长发：女性员工不准涂指甲油；女性员工不可化妆过度；有严重青春痘的女性员工不得在窗口服务。好像这不是女人，而是一群机器猫。麦当劳总公司最先开始选用女性经理的时候，专门挑那种其貌不扬
的。
听克罗克自己说吧：“我们不希望女性员工吸引男孩子。我们雇进来的第一位女经理穿平底鞋，戴眼镜，说起脏话来连男人都望尘莫及。不过，店里所有的人都尊敬她。”
不管怎么说，在今天的麦当劳，女服务员占了 57％，而由女经理管
理的餐厅占了全部餐厅的 40％！麦当劳终于建立了速食霸业！虽然本部分主要是讲如何等款，但后面讲到筹款带来的效果，也是
不可缺少的，我们看到，是那笔款子带来的效益使麦当劳的透纳能在上任前 5年大事扩张改造。如果不是那样，麦当劳哪有今天！
《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳用人方法
《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳用人方法
前面事实上已经讲了很多用人之方，不过多是些高层人物：而对于一个公司，特别是麦当劳这样庞大的公司来讲，不仅有许多管理人才，亦有太多的一般员工。
如何管理这些一般员工，如何发挥他们的积极性，其中大有学问。麦当劳认为：勤奋的员工乃公司之宝。
一、不惜金钱
这里，主要是以日本麦当劳为例子来加以说明。日本麦当劳，每年提出大约 1000万日元，用于给员工谋取福利。虽然，钱的数目很大，但作用也是非常之大的。举例说吧，日本麦当劳与东京的卫生医院以及大孤的警察医院签
约，每年向他们支付 1000万日元，以确保有床位。这样，员工或者其家属一且遭到什么不幸，而急需医院治疗时，他们的治疗就可以得到保证。所以这个公司的员工，从来也不用担心星期假日生病或因转换医院而在途中死亡，因为他们的治疗随时都有保障。近几年，麦当劳几乎没有员工病倒的事情发生。这样的话，每年支
出 1000万日元，四年就净损失 4000万日元。但是公司并不后悔，换来员工安心工作才是最有利的。在日本，像麦当劳这样，随时准备把病床使用卡交给全体员工及其
家属的福利制度，并不多见。这种不惜花钱为员工设想的做法，的确很容易赢得人心。在麦当劳，不仅领导者赚大钱，他们也使员工成为富人。日本麦当劳建立了“员工特许制度”，规定在麦当劳工作 10年以上
的员工，可以提出使用“麦当劳”商业荣誉的要求，以便自行开店。现在，在日本这样的店已经有 30家了，每家的生意都很红火。对于服务了 10年以上的员工，如果想自己开店，要交 250万日元的
保证金，就能拥有属于自己的“麦当劳”分店。而如果这个数目大于 250万，就全部利用租赁公司的租赁，不必自己准备庞大的资金去开店了。为了不损及麦当劳汉堡的口味，像当年克罗克要求一致性那样，日本麦当劳一律规定向总公司的销货中心采购。这样一来，采购问题根本就不用操心了。只要妥善地运用 10年来在
麦当劳学习的知识，便足以经营得有声有色。这种店的地点都由总公司负责寻找，而员工不必操心。总公司找到场所后，先找三名申请者，挑出其中态度最诚恳的，允
许其独立开店。自己开店的员工，大多都比以前更为勤奋，更为废寝忘食——有人就是 24小时全天都营业！
他们基本上都有根可观的利润！员工不仅可以开店，还可以一人开好几家店，只要有能力，就能赚到钱。有了这样一种制度，员工们就干劲十足地工作，为的是有朝一日，自己也成为经理，成为巨富。从前的经营者，似乎从未想过这样的做法！他们只顾自己赚钱，而恨不得把员工用作一台机器。日本麦当劳此举可以使人尽其才。不愿或根本没能力自己开店的人完全可以仍然留在公司里，作职业领薪阶层的人。有的职业领薪阶级，在经过几十年的服务之后，变得腐朽不堪，不思进取，不求发展，日复一日重复着不感兴趣的工作。麦当劳此举则着手解决了一些