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元，他并未坐吃山空，一定是投资了什么比较好的行业之中。但是，可以肯定地说，不论投资到哪里，都不如投到麦当劳好！
敢想吗？假如至今这位麦先生仍然拥有。。 0。5％的权利金的话，他的财富将无法估量！自从。。 1961年以来，麦当劳那770亿美元的生意足可让麦氏两兄弟赚进。。 38800万美元的权利金，到目前呢？每年平均还可多赚5500万！
敢想吗？假如至今这位麦先生仍然拥有。。 0。5％的权利金的话，他的财富将无法估量！自从。。 1961年以来，麦当劳那770亿美元的生意足可让麦氏两兄弟赚进。。 38800万美元的权利金，到目前呢？每年平均还可多赚5500万！
恰是最重要的。克罗克终于可以自由发挥了，把他那一套发挥得淋漓尽致。试想，如果没有这份自由，麦当劳由于缺乏弹性，也许早就裹足不
前了呢！在。。 5年半的时间里，麦当劳便还清了贷款，只不过付给比斯托的钱太让人心疼了——高达。。 38800万美元！
1961年权利转让时，麦当劳还称不上是全国性的连锁——它只在。。 44个州内拥有。。 323家餐厅，而其中还有三分之二是在五大湖区附近，比较集中。
现在，麦当劳不仅仅是全美速食行业中当仁不让的老大，它还向全球扩张呢！
三、群雄竟起快速扩张时钱的来源
70年代的时候，麦当劳公司发生了很大的变化。克罗克和桑那本由合作走向分裂，最后以桑那本辞职而告一段落。克罗克这时候相信也需要一位能力强的总裁来管理公司。他无意于做一个紧抓着公司不放的创始人。1968年，他以结婚为由，
将公司放置一边。
□透纳的功绩重担落在了透纳的身上。克罗克认为自己找到了一个可以完全信赖的人。透纳真正领导麦当劳的时间比克罗克还长呢！尽管如此，他却从不
抢老板的风头。麦当劳的董事魏洛斯坦说：“透纳是一个谦虚的人，而且他看见桑那本锋芒胜过克罗克的后果。他对克罗克是又敬又爱，亦徒亦友。
在整个。。 70年代，克罗克作为公司的代言人，常常在电视、报纸、杂志上为新店开张发表演说，表达意见。其实，那时，公司就是由透纳管理经营的。
但他总称克罗克为大老板。凡是克罗克想管理的事，他从不过问。
从外表来看，克罗克和透纳简直太不相同了。前者注意服饰仪表，可以说总是文质彬彬；而后者简直可称为“邋遏”。前者是一个喜欢也善于交际的公众型的人物，透纳却喜欢保持低姿态。
透纳住在一栋平实的中产阶级的住宅中，拒绝公司提供的凯迪拉克轿车。在与记者交谈时，透纳喜欢简明扼要，甚至有时因为过于简短，而让人不知所云。而克罗克则愿意把一件小小的事情说得天花乱坠。这样一个人，为何被克罗克选为接班人？
因为私事，克罗克搬到了西部。他来到这里的目标之一，是为了进攻速食业最庞大、最有潜力的市场。
因为私事，克罗克搬到了西部。他来到这里的目标之一，是为了进攻速食业最庞大、最有潜力的市场。从 1957年正式在芝加哥开始营业，就几乎放弃了这一市场，直到 1962年克罗克搬到加州为止，加州一共只有 16间麦当劳餐厅，受欢迎的程度甚至还不如那些抄袭麦当劳起家的经营者。每家店的平均营业额只有全国平均的 80％。
克罗克知道，不论麦当劳在东部、中西部多么受人欢迎，但如果它在西部站不住脚，就无法称得上是一个全国性的连锁。所以他认为攫取西部市场，是建立全国连锁的重要环节。他决定利用这次机会，在洛杉矶建立起一个基地。这样，克罗克就在西部呆了下来，而把芝加哥的工作完全交给了透
纳：“你管落基山以东的麦当劳，我管落基山以西”。这可谓全权授权。透纳本来已经非常成熟，这下更是如鱼得水，如虎添翼。也由于桑那本想办法筹来了钱，使得透纳领导之下的麦当劳能够以
每年 100家的速度在国内迅速扩张。透纳的权力也渐渐扩大了，集中供应渠道以及扩展汉堡大学的训练课程使得他连直营店都管辖在内了。1965年，透纳把 44个州内的 700家连锁店重新组织划分为几个区域分公司。店是如此之多，透纳一方面要求保持统一的规格与服务水准；一方面又想让区域组织能够与市场相联系，随时观察市场动向，并予以反映。
由于透纳与克罗克两个不论是想法还是作风都极为相似，所以地域相隔并不能阻断他们，二人之间的合作关系从未减弱。透纳仍深得克罗克赏识。
他们俩之间甚至发展出一种仅次于父子之情的亲密关系。而克罗克在西岸渐成气候之后，麦当劳已分成两个截然不同的集
团：一个是重视营运的克罗克集团；一个是重视房地产的桑那本集团。由于对麦当劳是速食企业还是房地产企业这个中心问题的争执，二
人之间成见日深。60年代初期，小摩擦演变成公开不和；麦当劳股票上市，桑那本带领麦当劳走进纽约股市，可谓一大殊荣。
在出席餐会时，克罗克却故意缺席，表明二人不和已经达到了极限；从外表看来，在股票上市的前两年，桑那本己在着意树立公司总裁的形象了；
克罗克不满桑那本由于股票上市而在公司里形成的一套官僚机构，他尤其无法容忍——桑那本完全消除了公司成员的非正式沟通，而变得一本正经；
逐渐地，在公开场合，他们互相批评；东西两岸的麦当劳，逐步走向各自为政，俨然是两个独立体；两人在加盟店的扩张速度问题上吵了个不亦乐乎；
在价格问题上，二者分歧渐大；克罗克终于再也无法容忍，他准备良久，决定不惜撕破脸皮，把桑
在价格问题上，二者分歧渐大；克罗克终于再也无法容忍，他准备良久，决定不惜撕破脸皮，把桑
然的接班人。他才 35岁。透纳成了总裁。克罗克继续呆在西岸。但是克罗克仍然在公司里扮演着一个积极的角色。在芝加哥的透纳
几乎每天都跟他通电话，商讨事宜。不过的确，克罗克是公司与加盟者之间最好的桥梁，是最热心地寻找新产品、新地点的高级主管。最最重要的是，克罗克从未停止过对品质、服务、卫生以及价值（即
他的 Q、S、C、V系统）的信心。透纳接管麦当劳，是在 1968年。这一年，公司扩展缓了下来。而且这时，它要面临的是，由中小型
企业到大型企业的转变，瓶颈制约无法突破。而且，速食业在美国爆炸式的发展，使麦当劳的领导地位受到了严
重的挑战。透纳带领麦当劳，进行了许多实质性的转变。一个接一个的大食品公司由于眼热，相继投入速食洪流。这给麦当
劳凭空制造了许多强劲对手。
1967年，汉堡新店开张的速度己超过每年 100家，当年全美第三大冷冻及加工食品企业毕斯百利公司买下了汉堡王连锁，这使得汉堡王连锁扩张时，不用发愁钱。
1968年，汉堡大厨也为通用食品公司买下，第一年就拿出 2000万美
元的投资用于扩张！还有呢，新的速食连锁雨后春笋般地出现于市场之上！可谓群雄纷起！麦当劳的领导地位受到严重挑战！怎么办？全美数一数二的食品公司——联合食品公司就向麦当劳颇为含蓄地
提出“合二为一”的要求。
克罗克对联合食品公司的总裁康明斯直截了当地说：“我非常高兴像您这么大的公司向我们提出这样的建议。不过，除非我们会有结合之后的控制权，否则我们不会考虑您的建议。而且，去控制像您这么大的规模的公司，恐怕非我们力所能及的。”
作为董事长的克罗克的这番见解又会给年轻的总裁什么启示呢？透纳知道，克罗克不仅无意卖出公司，而且愿意让它全速地前进，
推动公司的发展。透纳像吃了一颗定心丸，于急流之中冷静下来，毅然采取了对策。那就是：全速前进，扩张连锁！虽然许多人，哦不，是股市专家们，都在预测速食市场已是饱和状
态，透纳却是个认准了理几百头牛也拉不回来的人，他相信只要竞争力
态，透纳却是个认准了理几百头牛也拉不回来的人，他相信只要竞争力
可是麦当劳新总裁透纳的大胆作风仍然让人咋舌。那些对手们也不禁要
说：他疯了！在接任总裁的前两年，透纳大量增加房地产和建筑部门的人员，并
且订立了一个目标，一个惊