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但庞德伯里并非一项高科技实验，而是一种低科技实践。它靠的是回归传统这一根本理念。在这里不仅能看到地热利用和雨水收集设施，也能看到用芦苇席过滤排泻物的传统做法。这些设施对于节约能源、保护环境乃至有机耕作是不可或缺的。查尔斯认为，传统居住方式不仅更环保、更健康、更合乎人性，而且完全能够适应现代市场的运作。如果这种居住方式能得到推广，所收到的效果将与某些发达国家斥巨资进行的实验——那种完全依赖高科技的昂贵的环保房或环保大楼——的效果没有什么不同。
除了稀稀落落几家不大的工厂以及学校、邮局外，庞德伯里全是居民房。这些房子是按照传统农舍的样式、沿几米宽的小街修建起来的，所用的建材大多是当地使用了上千年的传统材料，连人行道也是用鹅卵石而非水泥铺成。这里绝对看不到我国一些富裕起来的城镇动辄宽达几十米的炫耀性“大道”，因为房屋规划得十分密集，路面也十分狭窄。大多数道路其实只是巷子，只够步行者和骑自行车者通行。即使有稍稍宽一点的“大路”，能通汽车，也被修成“之”字形，以方便步行者，或者说故意让驾车者只能以较慢的速度开车。人们购物，只需步行或骑自行车去商铺，而不是驾车去超级市场，因为这里压根儿就没有超级市场或购物中心，只有遍布各处的方便的商铺。大人上班，小孩儿上学也只需步行或骑自行车。孩子们要想出去玩玩，一出门便可投入大自然的怀抱——树林、山丘、草地、河流和有机管理的农田就在不远处，或者说就是庞德伯里的一部分。由于房屋密集，一出门便会碰到人，所以这里邻居间交往频繁，孩子绝不会像在现代化都市那样缺乏玩伴。
庞德伯里的意义不仅仅在于它是一种环保、健康的生活方式。与它恰成对照的，是现代化都市动辄高几十层的大楼或现代化农村动辄占地一英亩以上的“独立家庭房”（independent family house，这在美国农村或大城市郊区相当普遍）。住在这种环境中，明明是邻居却可以形同路人，老死不相往来。相比之下，庞德伯里代表了一种传统而新型的居住模式，因为这里能找到自然、惬意的人际交流，能找到“现代”生活中久违的、合乎人性的社群关系。此外，现代化城镇或现代化农村式居住模式要求方便的交通运输，刺激了汽车、公路的发展，这不仅是一种巨大的资源浪费，同时也对地球生态系统造成很大压力。由此不难看出，庞德伯里对于地球生态系统的可持续性具有深远的意义。
但庞德伯里绝不是一个贫穷、落后的山村，而是一个使用互联网的现代化小城。
摘自《读者》2007年第10期P60
财富，需要一对倾听的耳朵●野 山
伏尔泰说：“耳朵是通向心灵的道路。”但我们的心中往往有太多自己的成见，这成为我们倾听别人的最大障碍。细数世界级的创业大腕、打工皇帝，几乎个个是倾听的高手。
沃尔玛的创始人山姆？沃尔顿一生都在勤勉工作。60多岁的时候，他每天仍然从早上4点半就开始工作，直到第二天凌晨。偶然还会在某个凌晨５点钟访问一处配送中心，与员工们一起吃早餐。他常自己开着飞机，从一家分店跑到另一家分店，每周至少有４天时间花在这类访问上。
上世纪70年代，公司迅速壮大，山姆不可能遍访每家分店了，但他还会经常跑到自己的超市里，专门去听购物的老太太们的抱怨，然后再用行动消除掉这些顾客的不满。山姆正是通过多听员工、多听顾客的声音，才了解到沃尔玛的运营情况以及顾客的真正需求。
“用心去听”让多普达总裁李绍唐少走了许多弯路。
虽然李绍唐年轻时去敲老板的门，遇到老板心不在焉、看着电脑有一搭没一搭地回上一句，让他很反感。但成为老板后，他承认自己也曾不由自主地边处理公务边和员工讲话。
“这是对员工最大的不尊重。”于是，李绍唐开始利用一切机会倾听员工的心声。
轻松的环境才能打破上下级间紧张的气氛。李绍唐的方法简单又高效。第一年，他每个月都会找10～12名员工喝咖啡、吃蛋糕，让不同部门的同事互相认识，并且每人必须提一个对公司的建议。第二年，主题变为“快乐午餐”，大家聚在一起吃快餐、聊愿望。第三年，晚上5点半到7点半的“快乐时光”，员工们一起喝啤酒，尽情发泄自己对公司的抱怨。
“最重要的是要找不同部门的员工。”李绍唐觉得这样才能听到对同一事情的不同观点。
李绍唐还是普通员工时，经常问老板别人为什么能成功，成为CEO后的他，还是不断地问其他公司的CEO：你是怎么成功的，你为什么要并购，为什么要把某项业务卖掉，有哪些管理心得……
坐飞机、走路，这样的平常时间李绍唐也不放过。在飞机上，李绍唐会问空姐：“听说过多普达手机吗？”在电梯里，他会问旁边的陌生人同样的问题，饭店的门童有时也会成为他询问的对象。
听的目的是为了吸收，但听完就忘却是人的天性。李绍唐习惯于边听边记，打开他的手机，里面写满了四处听来的信息、看法。他还随身带了一个厚厚的本子，同样是为了防止忘掉重要的信息。最重要的是，每天晚上李绍唐还要进行温习，仔细揣摩这些话的深层含义。
曾被讥为“饼干销售员”的郭士纳，在1993年被任命为IBM的全球CEO时，备受质疑。让这位来自食品与烟草公司的CEO执掌“蓝色巨人”，这在许多批评家和分析师看来十分荒谬。
郭士纳上任后，将40％的时间花在和客户交谈上。他说：“我不会听经理人告诉我客户的情况，我会直接听顾客自己说。”能与郭士纳进行最有效沟通的群体，是IBM的客户群。他总是亲自出马安抚老客户，毫无拘束、坦率地和客户交谈，并坚持做到倾听他们的心声。在“执政”期间，郭士纳做出了两个重要的决策：一是使IBM业务更加多元化；二是改变了经营方式，从硬件转向服务。曾被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，不仅打破了被肢解的危险，还重新焕发出活力。郭士纳本人也因此位列全球25位最佳总裁的首位。
直接面对你的客户，倾听他们的声音，才能发现真正的市场需求。
“很多领导者都会说，人是企业最重要的资源，可是他们并不真正理解其中含义，也不知道怎样做才能有效吸引和留住人才。”百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫？诺瓦克对此深有感触。
大卫甚至开玩笑说，他几乎不自己做决定，而是在人们激烈的讨论中，碰撞出火花：“我不在乎好主意从哪里来，关键是它最后可能会成为公司最高层面的决策。”
与公司内部员工相比，变化多端的市场更难捕捉。
大卫显然是一个倾听市场的老手。百事旗下的肯德基是尽人皆知的品牌，它依靠特许加盟的方式迅速占领着市场。但在20世纪90年代，这些加盟商手中的权利曾经面临被剥夺的危险。
因为当时百事的高层们发现，特许加盟虽然有助于增加门店数量，但管理和产品质量却较难控制，这导致肯德基的财务状况不太乐观。
大卫被派去与加盟商们谈判。大卫召集各地加盟商，8人一组进行“头脑风暴”。加盟商们在会上冲着大卫大吼：“嘿，我怎么知道你是不是百事派来的一个和他们一样的小喽啰。”
大卫面对这群被激怒的加盟商们，尽量保持着低调，让自己看起来很谦虚。他尝试着站在加盟商的角度去想问题，体会他们的感受。渐渐地，大卫赢得了对方的信任。
同时，大卫还发现了一个惊人的事实：加盟商们掌握着肯德基一半以上的餐厅，如果加盟商的利润没有增加，肯德基的利润增长也将为零。也就是说，失去加盟商的支持，肯德基很可能完蛋。
这个看似简单的结论，却让百事的高层非常惊讶。大卫成功地说服了高层，随即召开大会，要员工消除与加盟商的隔膜：从现在起，我们和加盟商就是一家人。”
同时，大卫奔走在9个加盟商区域间，用最为直接的方式告诉他们：“我喜欢肯德基的炸鸡，可是我不懂如何来经营炸鸡业务，但你懂。我希望知道，如果你是我，会怎么做。”大卫凭借这句话，很快征服了加盟商。
27年前的一个清晨，李�