按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
问自己：“是否有可能我已经获得了关于这个问题的信息而自己还没意识
到？”果真如此的话，你的预感也许很灵验。创造力和灵验的预感常常并行
不悖。
□。。 激励使工作变得简单化，不激励不必要的复杂化
一个企业新开办的时候，复杂繁琐很少成为其问题，但随着企业的不断
成功和发展，通常会带来各方面的增长，这种增长便导致了机构的臃肿。他
们往往采用增加雇员，设立新的制度和程序的方法来对付机构臃肿，结果反
而使事情变得更加复杂化。然而，优秀企业领导管理的核心在于，尽可能地
使事情保持简单化，以便人们做起工作来顺利无阻、轻松自如。因为事情越
繁琐复杂，就越是需要使其简单化。
使事情简单化并不是轻而易举就能做到的，但是良好的组织机构和管理
者都应该朝这个简单化的方向努力，以免工作目标被日常的一般性事物所淹
没。精简工作程序的基本原则可以用一句话进行概括：不必要，就废除。
然而，正如前面所指出的那样，大多数企业都掉进了这样一种陷阱：激
励使事情复杂化的人，却忽略了那些使事情简单化的人。何不把事情倒过来
做？精良的组织机构反应灵敏、做事灵活，应变能力强，而且善于捕捉机会；
而臃肿的组织机构则行动笨拙，反应迟钝，不能够面对新的、高竞争性的挑
战。运用以下策略可使企业领导多一些精良，少一些臃肿：
①简化管理层次。比尔·麦高思是MCI 电信公司的创始人兼总裁。每隔
6 个月他便对公司新雇用的经理人员宣布说：“我知道你们当中毕业于商学
院的一些人已经开始设计组织结构一览表，并且还为业务程序撰写指南。我
一旦发现谁在这么干，就立即把他解雇，直到最后一个”。一开始，麦高思
便明确一点，人们不要为了工作而相互制造更多的工作，要对每一个工作岗
位及每个管理层次都提出质疑，问一问是不是真正需要？两个管理层次可以
合并到一起吗？每项工作都是得大于失吗？实际上，每增加一个管理层，处
在最底层的人员和处在最高层人员之间的交流又被人为地隔开了一层。日本
和美国的一些管理完善的公司其特点都是人员精干，管理层次少。天主教会
是世界上最大的组织机构之一，从教区牧师到教皇之间也不过只有5 个管理
层。
②简化程序控制。若干年前，英特尔公司曾深受官僚主义作风之苦，从
办公用品部领一支2。19 美元的钢笔需要通过95 道手续、12 张表格。由于运
用了简化工作的原则，95 道手续被减少为8 道，12 张表格减少到了1 张。英
特尔公司还把简化工作的原则运用到其它方面：雇人程序由364 道手续减少
到250 道；一张帐户支付收据原来需要24 份备忘录，后来减少为18 份。运
用简单工作的原则，只需要审查一下每道工作程序，对每一步骤都提出质疑：
能否废除它、简化它或者把两道程序合二为一？能否改变程序步骤使其更行
之有效？工作如同草皮一样，必须经常照料并且修葺铲除。简化工作非常有
助于达到这一目标。
③简化工作。要求每一个由你领导、管理的人，对下列问题写出简单的
书面回答。这些问题包括：我的工作目的是要取得什么样的成果？为什么要
取得这些成果？我所做的事有哪些是不必要的？
④简化信息交流。亚伯拉罕曾这样称道一位律师：“他能把许多的思想
压缩成十分精练的词语来表达，他在这方面比我见过的所有人都强”。由于
我们有许多人担任制造和传递信息的工作，致使信息越好越多，而信息过多
又无疑会使人们停滞不前。我们所有的人都需要努力使我们的信息交流尽可
能的简单明了，把所有的文字信息材料控制在绝对的最少量。与人交流时要
尽量用能让人听得更明白的语言。简而言之，要集中精力挑选、发送和接收
那些你和他人都需要的信息，进而完成你份内的工作，其它的不要管。
⑤激励那些把工作简单化的人。一家医院几年前雇佣了一位费用经常超
支的药剂师，后来用了一种办法终于使这个问题得以解决，即：冻结支出，
允许这位药剂师把省下来的钱留作自己的年终奖。如果能够运用“世界上最
伟大的管理原则”去激励或鼓励那些把工作简化的人，那么企业领导目标的
达成将指日可待。
□。。 激励默默无闻而又见实效的行动，不激励无事生非吵吵嚷嚷
任何组织机构都需要脚踏实地、默默无闻的英雄，这些人靠得住，熟悉
自己的工作，做起事来不声不响，并不需要别人过多地关照他们。然而，这
些人的工作业绩常常被那些无事生非者的吵吵嚷嚷声给淹没。无事生非者无
所事事，创造不出什么成果，却只会添麻烦。以解决问题为己任的企业领导
往往很容易掉进这样一种圈套：关注那些无事生非者，忽视那些默默无闻而
又有实绩的员工。
大多数人并不在乎拼命工作，但是他们的努力如果被忽视，他们却很在
乎，这会使他们产生被利用的感觉，他们就会不努力工作，或者采取不利于
工作的行动来作为“回报”。
鼓励默默无闻见实效的行为，需要注意以下问题：
①找出那些默默无闻的英雄，并给他们以鼓舞和激励。为了充分调动那
些默默无闻的英雄们的积极性，就要表示对他们真诚地感兴趣。不仅把他们
当作员工看待，还要把他们当作活生生的人来对待。要倾听他们的意愿和心
声，不论是工作上的还是非工作上的。还要注意他们的希望和挫折、爱好与
厌恶、欢乐和忧虑。随时留心帮助他们解决困难，并在他们自我怀疑的时候
帮助他们树立信心。培养私人感情，建立人们之间相互信任的纽带。这也是
每一位成功的企业领导所必备的至关重要的素质。
②有意识地致力于识别和鸣谢良好的行为。在脑海中想象一下那些身上
别着写有“看我好的时候”的扣子，一旦看见好的行为，就要特意告诉他，
你喜欢他做的哪些工作，鼓励他今后要做得更好。良好的行为非常可贵，决
不能等闲视之。美国著名推销经理吉姆，他把80％的时间花在占1/3 比例的
高效率推销代表的身上，辅佐他们，帮助他们，赞扬并感谢他们，结果收到
了比当初试图全盘照应、面面俱到时未曾有过的效果。
③警惕那些无事生非吵吵嚷嚷的人，不要助长他们。举个例子，如果有
人有意制造困难和危机，不要帮助他们解决问题，而是采取另一种态度，跟
他们讲明，这是他们自己的责任，属于他们自己的正常工作范围。要敢于给
那些有心叫苦的员工分派工作，因为他们叫苦是为了让企业领导把工作交给
那些不声不响的实干家，期望由他们完成这项工作，让他们负有责任。如果
认定某个人惯于无理无据地发牢骚，你不要去理睬他，不要在那些总是打着
自己小算盘的人身上浪费你的时间，要始终把你的工作重心放在期望和激励
你要别人做的事情上去，如亨科克·易卜生所言：“一千句话也不如一个实
际行动能给人留下深刻的印象”。美国推销经理吉姆对于那些工作效益低的
人员采取不理睬、不鼓励的态度，直到他们取得良好的工作成果为止。
④当不得已而批评别人时，记住“夸奖人，批评工作”的原则。指出毛
病和提出必要的解决办法是企业领导工作的一个重要组成部分。当不得不进
行批评时，要特别小心。批评人好像步入雷区一样，走错一步就会造成不可
弥补的损失。
绝对不要以指出错误的方式批评别人，这样会使受批评的人处于防范的
地位，而悉心提防的人是听不进别人的意见的。换一种方式，从夸奖他工作
中的好的方面开始，并且说明你如何欣赏这个人的努力和才能，然后把话题
转到他需要做的事情上，告诉他怎样做能把事情办得更好以及如何才能保证
将来不出差错。最后再次夸奖这个人所做的努力，为他提供帮助并且表明你
对他大有信心。
一种建议性的批评总能给人留下一种感觉：对错误的充分认识，改正错
误的方式方法，使人感觉到受到欣赏和急于改进的强烈愿望。
由于每天的工作琐碎繁忙，忽视良好的行为而偏重不好的行为反倒成了
很自然的事。但这代价是惨重的。下次如果你再忽视了某些默默无闻的英雄，
要记住