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弗雷德，你得有迫切的需要或理由，才是真正的动力所在。这些理由可能包括：
给他人带来正面影响的愿望、从出色工作中获得的快乐、对成为激励他人的表率
的渴望，等等。不论你认同的是什么理由，让它们带动你尽力而为吧。
3，分利用你的经验
你的一生是充满各种经验的一生，你经过、见过大量的事情，可是，尽管你
并没有真正把它们全都忘掉，却也很少主动地对它们进行思考。
如果你想为未来而重塑、改造自我，那就先花些时间反思一下过去吧。你迄
今学到的最重要的经验和教训是什么？有哪些理想，你曾经深切渴望实现，却从
来没去尝试过？哪些人对你的人生影响最大，你从他们身上学到了什么？你最仰
慕的是什么人？他们的哪些技能和特性，是你也渴望拥有的？
买一个小日记簿，把这些问题的答案写下来，把你每一天记起和学到的东西
都记在上面。学会抓住那些经常隐匿在记忆宝库中的想法。
4，提高你的IQ（行商）
当然，只有好想法是不够的，你还要把它们付诸实践。
IQ在这里是 Implementation Quotient的简写。智商（Intelligence
Quotient）据称可以衡量我们“知”的能力，而行商（Implementation Quotient）
则衡量我们“行”的能力。
多少好想法因为你没有行动而胎死腹中？知道你可以使某人的一天过得愉
快，和真的把快乐带给他，是天差地别的两回事。
提高行商的一个办法是把好主意随时写下来，然后把它们安排进每天的日程
表。有时缺乏行动只是记忆力差的结果，而写下来的东西容易记住，也更可能实
行。
3，青出于蓝
看看最优秀的人在做什么，观察和学习他们的方法，然后根据自身的需要进
行调整和应用。
好想法哪里都有。如果你只知道照搬他人的做法，那结果最多也不过是和他
人一样好而已。关键是要对它们进行改造：吸纳一切好的想法，然后在实践中赋
予它们你自己的风格与特色。
世界上有众多的弗雷德，你可以学习自己机构其它部门中的弗雷德，也可以
向其它的机构、行业甚至国家中的弗雷德们取经。你观察到的想法可能并不完全
适合自己，只要对它们稍加调整，你就超越了简单的模仿，而是真正有所创新。
6，每日一事
好消息：你不必每件事都做到那么出色。如果那样，你早晨不等出门，人就
累垮了。
从平凡到杰出，是一次一件事慢慢地做起的。如果你每天在单位或家里都做
一件出色的事，一星期 7天，一年 52星期（假期也算上），持续下去，你的一生
就会成为一本优秀事迹完全手册。
一日一事是切实可行的，不会让你难以招架。一天做几十件出类拔萃的事听
起来不太实际，但一日一事呢？总是可以的罢！从你知道自己能做的事入手，以
简单的事情为基础，随着自我的不断重塑，逐渐从一日一事过渡到更多。
7，与你自己激烈角逐！
人们都会把自己和他人进行比较，看看自己到底怎么样，是比别人好，还是
比别人糟。这种做法本身不能说是错的，但它造成的后果，很可能让人抓狂。事
实是，总会有人取得比你更大的成就，也永远能找到不如你的人。这种互相攀比
的游戏，通过选择较量的对象，就可以轻易地操纵它的比分。
与自己进行比拼和角逐要有趣得多。你的目的是持续进步、重塑自我，取得
积极的改变。纵向比较一下，你已经取得了多大的进步，离目标还有多大差距？
1，涟漪效应
一百名具有高度创新性的科技尖子（科技迷与创造性并不矛盾），聚集在亚特
兰大乔治亚穹顶体育馆，召开部门会议，我站在 50码线上为他们做了一场演讲，
效果似乎相当不错。
在与几位听众交谈之后，一个站在体育场入口附近的人走过来，他朝我伸出
手说：“我是一个巴士司机，其实并没有受到邀请来听您的讲座，但我还是不请
自来，在一边旁听。我喜欢听演讲，可以从中学到新观念。我希望你知道，你曾
经给过我很大鼓励。我是一个发明爱好者，我发明了一种新坐垫，人们到体育场
参加今天这类活动正好能用得上。我同意你说的一切。你的话一直激励着我坚持
下去。”
主办单位对我当天的讲座很满意，但最大的回报并不是这一点，也不是我得
到的报酬，而是来自一个人，一位甚至本来不该在场的听众的认可与反馈。
是否有可能，你对他人产生了重大影响，而自己对此却懵然无知？我们不仅
应该关注自己言行主要后果，也要留心它的次要影响，它就像一道道的涟漪，波
及范围远远超过我们直接接触的人。
我们的生活，借用莎士比亚的名句，就如舞台上的一场戏剧，你永远不会知
道有谁正在一旁倾听、注视着你的一言一行。我们针对特定的听众发表言论，但
是要记住，影响之力非常微妙，我们的话也能对正式听众之外的许多人发生重大
作用。有时候，正是这种无心插柳的收获，能产生最大的价值。
弗雷德们追求有意义的生活。他们能死而不朽，不是因为成就，而是通过影
响和改变其他人的人生。
鲍伯·布里纳是“为您服务电视频道”的总裁，也是包括《咆哮羔羊》在内
的几部畅销书的作者。布里纳不同凡响的地方在于，他的一生是服务的一生。布
里纳的独门招牌就是不断询问客户、朋友、同事，有什么需要他效劳之处。这不
是一个空洞、虚伪的问题，他确实努力地为他人提供服务。
就在鲍伯因癌症去世前几天，音乐家麦考尔·史密斯去探望他。尽管虚弱无
力、形容憔悴，鲍伯问客人的最后一个问题依然是：“有什么需要我帮忙的？”
不论是作为领袖、企业家，还是雇员，弗雷德们都能通过自身的榜样，对他
人产生深远影响。他们的行为，直接和间接地激励着他人。
怎样培养弗雷德
距我住处不到 10分钟路程，就有不下两家超大型五金商店，以商品种类齐
全、价格低廉而著称，但商店的服务却很一般。
所以这两家店我都很少登门。
同样是 10分钟的路程，还有一家较小的五金店，规模在上述两家的四分之
一左右。尽管商品的定价颇具竞争性，我却没指望能在这里买到最便宜的货。
而且我也不在乎，因为这家商店的员工都是弗雷德。
家居修缮让我大伤脑筋，我要买的不是喷水灭火系统的部件，也不是水管的
垫圈，我买的是许多家修保养的小问题的答案。
走进这家商店，在门口就有懂行而热心的工作人员接待。万一他们无法回答
你的问题，他们至少知道你该去问谁。他们不是告诉你东西在哪里，而是直接把
你领到正确的位置。而且，他们通常会问一些问题，以便弄清楚你买的东西是否
是你真正需要的。
一个机构如果有许多弗雷德式的员工会怎样？这家零售商店就是一个优秀
范例！尽管如果一对一的比较，我不记得店里有哪个人的服务能有邮递员弗雷德
那样极端出色。
也许这就是在竞争中脱颖而出的秘籍之一：让机构的各个阶层都有弗雷德式
的雇员。
怎样才能得到弗雷德呢？
在一个低失业、高流动、忠诚贬值的时代，培养自己的弗雷德是所有企业的
当务之急。如果上司和同事都是弗雷德，你的公司就会卓越不凡，与平庸之辈划
清界限。
在信息、顾问、培训、薪资制度、奖金与津贴政策等方面，各个公司可以利
用的资源都是相同的，这并不是一个秘密。但它们的发展却大相径庭，有的飞黄
腾达，有的跌入尘埃。尽管这样说也许要冒过分简单化的危险，但我确实认为，
造成差异的不在于“事”——程序、职能或架构——而在于人。平庸的人很少能
做出有灵气的事！
机构中朝气蓬勃的人则不然，他们把平常的事做得超常的好。即使有时他们
的想法流于一般，他们至少也是有用的人，而在有些时候，他们简直就是出类拔
萃的。
客户不与“机构或组织”发生关系，他们只与机构中的个人发生联系。有热
情的员工，不论是销售人员、技术人员，还是服务代表，对客户永远表现出尽职
尽责的态度，他们工作的冲天干劲就是最好的说明。由此，弗雷德们会比他们懒
散倦怠的