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色，亦可考虑颁发多个弗雷德奖。
·让你所在组织的领导（总裁、主管等）亲自对弗雷德式的优秀员工进行表彰。
敦请他或她以留言或电话的方式，让员工知道，自己的贡献已经得到高层的注意
和肯定。
记住奖励的公式并经常应用：发现员工的贡献，通过奖励深化其影响，并不
断重复这一过程。对于努力的表扬——不论是书面的还是口头的，也不论是公开
的还是私下的——永远都是最好的奖励。
第十章 教育
敢为人师者，不可一日废学。（纽泽西金恩学院校训）
——约翰·哥顿·达纳
越聪明的人，越要学习。
——唐·西罗德
教育的首要目的不是学习知识，而是屏弃谬误。
——G。 K。切斯特顿
不管各组织的管理和领导层是否赞赏本书的语言风格，他们都一致地赞同书
中表达的理念，至少他们会这么说。但非常奇怪的是，我几乎没见过任何组织或
它们的经理人员尝试用弗雷德要素所体现的原则来教育员工。
弗雷德理念的核心之一是乐趣。正是追求乐趣的精神使工作变得趣味盎然、
激动人心，不但对于工作者本人是如此，对于他的顾客和同事亦然。
为了有趣，你可以把本章的标题改为“提供弗雷德式教育”（Providing a
Freducation），当然，这样我设计的首字母简略词FRED（注：本书第8至11章
的英文标题分别为“Finding
Freds；”“Reward；”“Educate；”“Demonstrate；”它们的首字母合在一起，
是FRED，正好是本书人物邮递员弗雷德的名字）就会被破坏，但我的真正意图是
指出，应该有意识地教育人们以弗雷德的方式进行思考和工作。
这种教育能带来的一个意外的好处是，在这一过程中，你会成为一个更好的
经理或领导，同时，你本人的弗雷德式教育 ——你的技能——也会得到改善和提
高。
1，在一切地方寻找范例
度假的时候你会注意到什么？如果你是一位摄影师，那你可能会更留意拍照
的机会，如果你是位音乐家，你很可能会注意当地的音乐风格。换句话说，兴趣
决定了你注意的方向。
随着你对培养自己以及他人变平凡为杰出的能力日益关注，你也会看到越来
越多的相关例子。你不但会注意到以卓越方式完成的小事，以及为出类拔萃而格
外努力的人，你还会注意到一些 “反弗雷德”。你会想： “这是一个该避免的行
为的好例子！”
把这些想法和例子记录下来，写在本子上。如果你在阅读中碰上这样的例子，
就用荧光笔把它标出，也可以做剪报。把所有这些资料做成一本弗雷德档案，你
就拥有了最好的供培训使用的例证和素材。为什么是最好的？因为它们来自真实
的生活，而不是空洞的或编造出来的。亲身经历或间接了解到的榜样最能激励人
心。
鼓励你队伍的成员也去收集类似的例子。可以用下面的问题作为会议的开场
白或结束语：“谁有弗雷德式的故事可以与大家分享？”可以举办若干场讲弗雷
德故事的友谊赛，提供一些名义上的奖品，甚至也可以开设 “本周弗雷德故事”
一类的公告栏，让所有人都能看到。
2，分析与检讨
一般来讲，如果我们不了解一个变化发生的原因，就很难让它持续。即使是
最好的榜样，如果我们不花时间去分析它起作用的原因，也会逐渐失去其影响。
分析与检讨是完成以下四个步骤的方式：1）确定例子背后的好理念具体是什
么；2）对它进行改造，以适合自己的情况；3）寻求进一步完善它的方法；4）寻找
机会对它进行应用。
好的理念：那种行为让你有什么感觉？是什么让这个例子如此突出？或者，
它为什么成为一个要避免的行为的反面例子？这里面的基本理念是什么？
调整以适合自己的情况：那个例子是否会对我们有用？它可以怎样为我们所
用？我们需要做什么，或做出什么改变，才能从这个例子中获益？
寻求改善的方式：怎样才能使这种行为模式更为完善？你可以有什么改变？
怎样才能让我们的客户更欣赏它？
应用的机会：你觉得该在什么时机应用这些理念？在什么地点？对谁应用？
什么时候开始？
3，教育他人创造奇迹
我的朋友，同样是演说家的唐 ·赫特森，对于个人或组织可以为客户创造的
奇迹有非常精辟的看法。他发问道： “这些奇迹通常何时发生？”答案是，在紧
要的关头，才会发生奇迹。最能让我们全神贯注、超水平发挥的，就是一场危机。
但这仍非关键所在。唐接下来传达的信息更为重要：不要坐等危机，要经常
性地创造奇迹。他也同样正确地指出，大多数奇迹，都是由拥有慈悲而伟大心灵
的个人完成的。这是对那些理解弗雷德要素的人的最为精确的描述。
你愿意经常创造奇迹，还是更愿意把奇迹留给危机？应该把弗雷德要素作为
创造日常奇迹的方法来传授。（奇迹发生的频率比它的规模更为重要。）
4，引导，而不是逼迫
你无法命令别人成为弗雷德，你也不能要求别人去实践弗雷德要素。当然，
你尽可以去尝试，但决不会成功。命令与控制正与弗雷德要素的精神背道而驰。
做弗雷德应该被看成一种机遇，而不是责任。
你能做的是：邀请别人加入你的行动。换句话说，要引导，而不是逼迫。用
你的热情和耐心来赢得他人的参与和支持。
在组织内传播弗雷德要素的最有力工具是你自己的行为，这是下一章将要讨
论的内容。
第十一章 以身作则
与嘴唇相比，你的生活是一位更好的布道师。
——奥利佛·哥尔德斯密斯，英国作家
想一想，有哪位朋友或相识的人，用他或她自身的榜样，对你产生激励。
我和妻子经常去某市探亲，我有一个朋友也在这个城市居住。在我心目中，
他是南方绅士的典范。他是一位非常成功的商人，有着高雅的品味，住在装修精
美的豪宅里，还有私人飞机供自己驾驶。但在成功的光环之下，他却有着一颗最
为谦逊与真诚的心灵。
每到这个城市，我一定要安排时间和他共进午餐。而且，每当听说我要来访，
他总会问：“你到了以后，有什么需要我帮忙的？”
世界上所有的弗雷德们，在为他人提供服务之时，他们所问的，或用行动来
体现的，不也是同样的一个基本问题吗？
有些人问这样的问题，可能只是出于客气，但是我朋友的性格和行为让我能
够肯定，他是绝对认真的。如果我说需要一辆车代步，他肯定会把自己的某一台
借给我，或者是帮我另借一辆。他就是这样的人。
但我的朋友不仅仅是主动帮忙，让我的访问更为舒适和愉快，他的行为还感
召我见贤思齐，努力成为和他一样的人。尽管他从不好为人师，教导我如何为他
人提供更多服务，或怎样做一个如我所说的弗雷德式的人，但他却依然，甚至比
其他人更为有效地把这种愿望种在了我的心里。
他自己的行为，就是激励我的最好榜样。
有魔力的问题
你应该怎样以身作则，感召雇员更好地为客户、厂商和同事服务？可遵循以
下 4点简单的规则。
1，感召……
……而不是吓唬。
当我对听众讲邮递员弗雷德的故事时，他们最让我满意的反应是：“太棒了，
我也能做到！”
如果弗雷德是一个天生奇才或超人，他就不会感召人们，反而会吓倒他们。
弗雷德能激励我，是因为他正如我和你，是一个平凡之人，做出一份不平凡
的事业。
你的榜样必须是切实可行的，又是人们力所能及的，如果你以天生英才的面
目出现，那其他没有同样 DNA的人就可能连尝试都不愿意了。
2，参与
更进一步的设想是：结伴做弗雷德！没有任何规则规定，一群人就不能利用
弗雷德要素，并从中获益。
许多年前，我的一个好朋友请我参加他在感恩节做的一件善事。前一年，他
发现一家人非常穷困，吃不起象样的感恩节晚餐，就自己买齐各种用品，在节日
前一天给他们送去。
今年他想邀请我参加。哇！这真是一件大好事！从此以后，我做类似事情时，
也不忘请别人一道参与。
这就是亲身参与的力量，他比口头的建议或询问效果强大得多。
想想看，你可以怎