按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
最好，因此地铁请来另一位高人 Wilfrid Newton。他也是我的恩师，我们现在仍有联络。Newton 向来是跨国企业领导人，擅长 change management（变革管理）。他在地铁将〃工程至上〃的文化扭转成为〃顾客至上〃的文化，这个 cultural change（文化转变）的过程殊不容易。他说世上没多少人喜欢转变，〃only babies like changes〃（只有婴儿喜欢转变），因为尿布湿了要换。当时香港许多大机构都没有 VMV （Vision； Mission； Values）。在 Newton 领导下，地铁是第一家机构开始推行这种文化，有很多同事参与创造公司的信念（core values），然后让员工参与及了解，开很多研讨会，帮助他们逐步接受。但由于当时仍然由英国人管治，所以难免有万语隔阖，表面上风平浪静，最后还是出现了危机。当时我们的员工待遇和士气不算很好，而香港的工运亦在起步阶段。有见及此，Newton 推行另一项新政策：员工意见调查（Staff Opinion Survey）。这也令我明白了韦理〃人才对公司很重要〃的道理。我们在是次调查中，和前线员工作了很多沟通，得出一个很好的结论。
此外，我的主要任务是负责沿线物业发展，期间与新鸿基结下了不解之缘。当时我们合作愉快，像一个团队，不分你我，互相迁就，贯彻中国人做生意的精神，也让我得到不少成功感。今天也在座的 Michael（黄奕鉴）便是我的商业伙伴和朋友中最好的一个。西方人并不明白，他们总追求己方的最大利益，只要是法律条文有所偏差，能够拿对方着数，便会寸步不让，但在香港是不能这样做生意的。
房协因工夫做足，从而避过财政危机
在地铁港岛线建成后，出现应否兴建机场和机场铁路的争拗。我当时是房屋协会辖下的委员会成员，钟逸杰爵士说这个 NGO（非政府组织）并不进取，想邀请我过去改善一下，我欣然答应了。房协其实是一个颇 laid…back（安稳）的机构，有一段时期它的总部设在浣纱街，给人〃don't call me，I call you〃（不要找我，等我找你）的感觉，舒舒服服地靠手上的一堆物业收租，基本上没什么大作为。但是政府有见房委会太忙，想房协负责部分工作。当时楼价高企，许多人成了无壳蜗牛，政府于是将夹屋计划（夹心阶层住屋计划）交给房协处理。我还记得曾经参与政府高层讨论，为什么由房协而不是由政府属下的房委会来做这个项目。我代表房协的论点就是因为夹屋是'非常时期'的产品，在物业价格高企时用来安抚中产。将计划交给房协，房协聘请 consultant（顾问）和合约员工处理，政府想随时叫停也可以；但交给房委会便要开设首长级官员职位，将来要缩减人手编制较难。他们觉得有道理，便将计划批给房协。
我一直工作得很愉快，但地产价格一跌便出现危机。中国有句至理名言：〃好心有好报〃，现在则叫作〃企业良心〃。当时我们的委员会讨论到夹屋的素质是否建得比居屋稍好一点便可。但我力排众议，坚持要建得接近私人楼宇一样，只要略为节省便可。因为购买夹屋的都是 middle managers（中层经理），有朝一日会升职换新屋，他们赎地价时会当作是私人物业，政府库房的收益会更大。虽然得益的不是房协，但这是我们的社会责任。幸而我们的成员都很明白事理，同意将夹屋建得只略逊于私人楼宇。而及后地产市道更一直下滑，但由于单位有一定素质，除了其中一个项目做得特别差，要重新做好之外，市民看过单位后大都仍觉合理，愿意入伙。在一段时日后，我们很快察觉到剩下的夹屋一定卖不出去，所以向政府补地价，当作私人楼宇出售。幸好楼市同时出现了小阳春，我们售出了所有物业，不必像房委会般还有一大堆居屋无法卖出而出现财政危机。之后我见在房协的工作已经完成得七七八八，而新鸿基的高层包括 Michael 在内又邀请我去新鸿基帮手，我便答应了。
危机管理的金句
在新鸿基地产任内，政府找我，说我比较熟悉房委会商场的运作，请我过去领汇帮手改善。我在2004年7月中加入，上市计划由于遇上诉讼，未能赶及年底完成。当时我想起政府1998年用千几亿打大鳄，其决断力令人佩服，或许亦可应用于领汇事件上。惟当时尚有诉讼在身，首要必须尊重法律精神。
最后，我在新加坡樟宜机场买了两个关于领袖的小木牌，想在此跟大家分享。一，〃A GOOD leader inspires men to have confidence in him；a GREAT leader inspires them to have confidence in themselves。〃这是在危机管理中很重要的一点，好的领袖令所有人在危机中倚靠他，但伟大的领袖令所有人在危机中相信自己。二，〃A LEADER is one who KNOWS the WAY； GOES the WAY and SHOWS the WAY。〃完成 EMBA课程的人至少〃knows the way〃，但公司领导人须要以身作则（goes the way）。防范危机要由小处着眼，示范过给同事看（shows the way），同事便懂得仿效，在遇上危机时便有根有据去解决。
企业良心助房协避过破产危机
陈珊珊 我们无论是读 MBA 抑或 EMBA 都会学到危机管理三部曲：Prevention（预防）， Recognition（认知/控制）和 Encapsulation（转危为机）。刚才你分享到许多转危为机的例子，但预防方面又如何？我相信你攻读 Part time MBA 是出于先见之明的预防措施，但危机本身是不是真的预防得到？
苏 我们签合约时总会包括 Force Majeure 或 Act of God（不可抗力，如天灾、战乱等今人无法履行合约的事件）的条款，这是无法预防的。然而我们要有足够的危机感，不时思考在何处会出现危机，并作相应的准备。有谓〃人无远虑，必有近忧〃，在没有近忧的时候，也应该想想远虑。1994年，房协的观龙楼发生山泥倾泻；其实之前曾有同事说要找一家最低标的顾问公司来承包工程，但我想起1972年旭和道的事故，那时山泥倾泻造成了很多人死亡，我认为人命关天，为体现企业良心，应该找一家最好的。观龙楼出事，部分问题在于政府在很多很多年前制订的 survey map（图则）显示那幅护土墙有三米厚，真实的那幅却只有三尺厚。那时候我们要上立法会解画，但独立顾问 Professor Morgenstern 作证时说：〃我没有见过像房协这样尽责的业主〃，立时帮助我们摆脱了立法会的鞭挞。我真的相信好心有好报，虽然该次意外非常不幸造成人命伤亡，但至少没有拖垮公司，不然光是第三者赔偿的金额已足以令房协陷入财政及名誉上的危机。
如何提升领汇的水平？
陈永发 你如何领导领汇，提升资产管理能力？
苏 这是很好的问题。REIT 是很新的产品，我也尚在摸索阶段。为学习营运 REIT，我们请来了新加坡的嘉德置地（Capitaland）作策略性伙伴，他们在这方面经验丰富，对我们很有帮助。另外我们的人才来自政府和商界不同的部门或公司，有房屋署的、非房屋署的，有新鸿基、恒隆、和黄等等，背景和文化不尽相同。一开始政府便问我们需要什么人，我说我们需要一流的 HR（人力资源）人才，因为在这个崭新的机构里让不同人才互相磨合是一门大学问。我还在物色这位人力资源人才。说到底我们最重视的是人才。我们开始有人力资源人才协助发展我们的信念。我们的信念是让 The Link REIT（领汇）这个品牌不只立足香港，在外地发展时还能带动客户和我们并肩作战，那才叫成功。我也想领汇像小型汇丰，可以藉着良好的制度和人才一直向上，这是我退休前的宏愿。其实重视人力资源不是什么新概念，我为新鸿基在内地工作时，结识到万科地产的董事长王石，他的一番话教我五体投地。他说他本来要在一个他们还未有立足点的省份发展业务，但负责人力资源的同事提醒他公司在当地的人才和经验有所不足，所以半途放弃，宁愿派先头部队去当地学习后才再发展生意，可见内地对人力资源的重视。在香港，由于许多大型地产公司都由家族控制，对人力资源有一套做法。英资公司却不然，最为人知的是陈南禄，他所属的公司以 Management Trainee（见习管理人员）来建立公司的梯队。我们也考虑用这个方法。
当