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sina 2010年03月01日 21：32 新浪财经
新浪财经讯 北京时间3月1日晚间消息，“股神”沃伦…巴菲特上周公布了致伯克希尔…哈撒韦公司股东的公开信，以下为公开信全文：
致伯克希尔…哈撒韦公司股东：
2009年，伯克希尔…哈撒韦的净值增长了218亿美元，从而使我们A股和B股的账面价值每股均上涨19。8％。在过去45年间，即现任管理层接管公司以来，账面价值从19美元升至84；487美元，每年的复合增长率达20。3％*。（*本报告中所有每股数据适用于伯克希尔的A股，B股数据为A 股的1/1500。）
公司最近收购了伯灵顿北方圣太菲铁路公司（BNSF），这使我们已有的约50万名股东至少增加了6。5万名。对于我和我的长期合作伙伴——查理 …芒格（Charlie Munger）而言，所有的股东都了解公司的业务、目标、局限性和文化具有重要意义。因此，我们在每次的年报中都会重申指导我们的经济原则。今年这些原则刊登在第89至94页，我强烈要求你们所有人，尤其是新股东阅读这些原则。伯克希尔数十年来都在坚持这些原则，在我不在之后的长时间内会继续坚持。我们还会在这封信中回顾一些业务的基本情况，希望为新加入的BNSF股东和老股东提供新人辅导课和复习课。
我们如何衡量自己
我们评估管理层业绩的标准刊登在首页。查理和我一开始就认为，衡量我们完成和未完成的工作要有一个理性和坚定的标准。这令我们避免受到着眼业绩并以此为目标的诱惑。
将标准普尔500指数作为我们的标杆是一个容易的选择，因为我们的股东持有某一指数基金几乎不费什么代价就能赶上它的业绩。那么，他们有什么理由为我们仅仅创造同样绩效而掏钱？
对于我们而言，难度更大的决定是如何衡量伯克希尔相比标普500指数的进步。只用股价变化来衡量也有很好的理由。实际上，在一段较长时间内股价是最好的考验。不过，每一年的市场价格可能会极其不稳定，即使涵盖时间长达10年的评估也会被衡量期的首尾时间愚蠢的高或低价极大扭曲。微软的史蒂夫…鲍尔默（Steve Ballmer）和通用电气的杰夫…伊默尔特（Jeff Immelt）对此就有体会，他们在执掌这些企业时都遭遇股价变动令人留鼻血的地步。
衡量我们每年进步的理想标准或许是伯克希尔股票每股内在价值的变动，奈何这一价值的计算方法难以与精确搭边，所以我们运用了一个粗略的替代标准 ——每股的账面价值。依靠这一标准有其自身的缺点，我们在92和93页对此进行了讨论。此外，大多数企业股票的账面价值都低估了内在价值，在伯克希尔当然也是如此。总的说来，我们业务的价值要比其账面价值高得多，而且在我们十分重要的保险业务中差额庞大。即使如此，查理和我认为，我们的账面价值（虽然被低估），是追踪内在价值变动的最得力工具。运用这种衡量标准，正如本封信开篇一段所言，自1965财年以来，伯克希尔账面价值每年的复合增长率达 20。3％。
我们应该注意到，如果选用市场价格作为我们的衡量标准，伯克希尔的业绩看起来会更好，自1965财年年初以来的年复合增长率达到22％。令人惊讶的是，由于这一温和的年复合增长率差额，45年以来，市场价值的年增长率达到801516％，而账面价值的增长率为434057％（如第二页所示）。我们的市场增长率更高，这是因为在1965年，伯克希尔股票以营收不佳的纺织资产账面价值一个合适的折扣出售，而如今伯克希尔股票一般以其一流业务的账面价值溢价出售。
总之，第二页的表格传达了三个信息，其中两个为正面信息和另一个极为负面。首先，在从1965至1969年开始、以2005至2009年结束的五年一个阶段的时期内，我们账面价值的增速都超过了标普500指数的增速；其次，虽然我们在市场向好的几年中落后于标普500指数，我们在该指数业绩消极时一直超过了它。也就是说，我们的防守好于进攻，这也可能持续下去。
一个大的负面因素是，随着公司规模的增长，我们的业绩优势大幅减少，这一令人不快的趋势势必会持续下去。可以肯定的是，伯克希尔拥有许多出众的业务和一批真正优秀的经理人，并以一种不同寻常的企业文化运营，使他们能够最大限度发挥自己的才干。查理和我相信，这些因素随着时间的推移将继续创造好于平均水平的业绩。但是，巨大数额已经形成扎根，而我们的未来优势（如果有的话）会是我们的一小部分传统优势。
我们有所不为
很久以前，查理制订了自己最远大的雄心：“我只想知道我将丧生何处，那么我就绝不会去那个地方。”这些智慧受到了伟大的普鲁士数学家雅各比 （Jacobi）的启发，他将“反向，一直反向”作为解决难题的帮助。（我也知道这种反向方法在一个不那么崇高的层面上也会起作用——倒唱一首乡村歌曲，你会重新得到房子、车子和妻子。）
以下这些例子体现我们如何在伯克希尔应用查理的思想：
查理和我避开我们不能评估其未来的业务，无论他们的产品可能多么激动人心。过去，即使是普通人也能预测到汽车（1910年）、飞机（1930 年）和电视机（1950年）这些行业的蓬勃发展。不过，未来则会包含会扼杀所有进军这些行业的公司的竞争动力，即使幸存者也常常是鲜血淋漓地离开。
由于成群竞争者争夺主导权，查理和我能够明确预见某个行业未来会强劲增长并不意味我们能够判断其利润率和资本回报会是多少。在伯克希尔我们将坚持从事其未来数十年的利润前途似乎可合理预测的行业。即使如此，我们还是会犯下许多错误。
我们绝不会依赖陌生人的善举。“大到不能倒”不会是伯克希尔的退路。反之，我们可以想象的现金需求与自身的流动性相比微不足道，这是我们的事务安排方式。此外，我们量多且多样化的业务的收益将不断注入新的流动性。
2008年9月，当金融体系陷入瘫痪之时，伯克希尔为该体系提供流动性和资本，而不是求助者。在危机顶峰时期，我们向企业界投入155亿美元，这些企业否则可能只能向联邦政府求助。其中，9亿美元投入了三家倍受尊敬、以前均安全的美国企业以提高它们的资本金，这些企业刻不容缓需要我们投出无形的信任票。其余的65亿美元实现了我们为收购绿箭提供资金的承诺，这桩交易在其他交易充满恐慌时顺畅完成。
我们为维持自己的一流财务实力付出极高代价。目前我们照例持有的相当于200多亿美元现金的资产带来的收益很少。但是，我们睡得安稳。
我们往往让自己的众多分支自主经营，我们不会实行任何程度的监督和监视。这意味着我们有时会迟于发现管理层问题，偶尔他们的运营和资本方面的决策，如果要我们给予建议可能不会同意。然而，我们大多数经理人都很好运用了我们授予的自主权，保持着一种在大型机构鲜见的、以股东为导向的珍贵态度。我们宁愿承受一些糟糕决策造成的有形代价，也不愿遭受由于僵化的官僚作风而决策过于迟缓或者根本没有决策带来的大量无形代价。
收购BNSF之后，我们现在拥有25。7万名员工和数百家运营分支。我们希望增加这两方的数量，但绝不允许伯克希尔成为一个充满各种委员会、预算报告和多级管理层的某种巨头。反而我们计划以一批单独管理的中型和大型企业的方式运营，这些企业的大多数决策都在运营层做出。查理和我将把自己的角色限于募集资本、控制企业风险、挑选经理人和制定他们的薪酬。
我们没有尝试去讨好华尔街。基于媒体或分析师评论进行交易的投资者不是我们喜欢的类型，反而我们希望合作伙伴是因为希望对自身理解的企业进行长期投资、并认同这个企业所遵循的政策而加入伯克希尔。假如查理和我要与一些合作伙伴加入一家小企业，我们会寻找与我们志同道合、了解共同目标和共有命运会促进股东和经理人之间幸福的企业“婚姻”的合作者。企业发展到巨大规模也不会改变这一事实。
为了形成一个相容的股东人群，我们努力与所有者进行直接和提供有用信息的沟通。我们的目标是告知如果我们的处境调换，我们想要知道什么�