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了，于是他打电话给浅田的一位男秘书，他还记得那天是星期二。
“我明天下午想过来看看浅田先生，谈谈747 与DC—10 的优劣问题。”
“啊！不行的，斯未赫先生，两个星期以后的星期三你才有机会见到董
事长，而且只有10 分钟的时间。”
“好吧，就这么说定了。”斯未赫叹息道。
斯未赫失望之余，万般无奈的去找一位日本好友。
“海部先生，”他求教他说道：“你是知道的，我打算卖飞机给日航，
我要等到两个星期后的星期三才能跟董事长浅田先生见面，而且只有10 分
钟。
海部盘算了一下这个难题：
“斯未赫先生，你会打高尔夫球吗？”
斯未赫说他从未摸过高尔夫球杆。
海部打了几个电话，为斯未赫安排了一个速成高尔夫的课程，于是他按
照海部的计划去练了3 天。然后约了浅田和日航的董事长高木一起去打高尔
夫，连打球带吃饭，共度了15 个愉快的小时。斯未赫尽兴而归，下车时再三
向海部致谢。
“你现在可明白了吧，”海部笑道：“打高尔夫球在日本是多么重要。”
两个星期后，他去赴那个与浅田的短暂约会，那时他已经知道日本航空
决定买DC—10 了，因为他们觉得747SR 太大了一点，虽然如此，他还是去与
浅田见了次页，这是日本式的礼貌与习俗。
因为买了波音的飞机，波音就会在当地设厂制造或购买零件或原料，使
当地增加就业机会，或增加原料出口。中国是一例，日本也是一例。位于地
球另一边的澳洲，是第一个为波音制造零件的国家。
一般说来，这种抵消贸易差额的作法，在许多国家发展得很好。譬如说
日本吧，他已经是波音飞机零件的主要供应厂家。但刚开始时仅制造747 的
襟翼，这不是采用竟标方式的契约，而是经过审慎的考虑的，先让他做点儿
什么，试验看看结果如何，如果成绩很好，这才给他承制契约。
德克斯·波里昂于1972 年首先把707 卖给罗马尼亚，这是与共产党国家
的第一桩买卖。此外，他又接触到苏联的有关人员。不料苏联不只对买747
喷气式客机有兴趣，竟附带要求波音提供一些制造商用喷气式客机的资料给
他们，他们也会回报一些波音想要的资料。一位波音的官员有一次搭乘苏联
国家的航空班机，看见空中小姐从一台西尔斯旧冰箱中拿冰啤酒出来招待乘
客。
波里昂、斯坦普与路普洛为这件事忙了4 年，与苏联方面的人在莫斯科
与西雅图不断的磋商，终于达成协议。
双方都经过各自政府同意交换科技成就，苏联要知道宽体客机的构造，
波音也想知道他们超音速飞机的构造。
乔·夏特回忆道：
“伊留申（苏联的两大航空公司之一）小组的人开始问我，为什么波音
要把发动机放在机翼下，他们设计了一架伊留申—86 型喷气式客机，机身的
宽度差不多跟747 一样，但是4 台发动机却在飞机尾部，结果造成的不是一
架飞机，而是一堆废铁。我对他说了我们的设计背景与理论，因为没有带纸
张，我在餐巾纸上画图解释，后来他连餐巾纸也一起带走了。”
后来这位代表特地到西雅图来，送一块纪念盾牌给夏特以示感谢。盾牌
上刻的是一架新的伊留申—86 型喷气式客机飞过克里姆林宫上空的景观，而
4 台发动机都在机翼下。
“看起来就像是一架发福了的707。”
夏特说。
苏联本要买25 架747 的，后来减为5 架，最后只买了一架，猜想是他们
已经学会了波音制造大飞机的诀窍了。令人感到讽刺的是，在70 年代，波音
还卖了不少飞机给利比亚、伊朗、伊拉克，后来这三个国家被美国政府列为
黑名单，因为他们已经威胁到美国本身的安全了。
作为一个推销员，自有其人所不知的苦处。罗特曼记得，在新加坡与DC—10 竞争的时候，新航一直不宣布要买谁的飞机。他与道格拉斯的代表心里
都是七上八下地坐立不安。当波音的公关部人员带来了一张全新发行的邮
票，上面印的图案竟是一架747。罗特曼这才知道，他的任务完成了，波音
赢了。
罗特曼说：
“在销售部工作的人，最感孤独的时候就是失败了，一个销售员是很不
愿意承认自己未尽责，或是说自己没有好产品，更不愿说对手有较好的飞
机。”
波里昂对销售员的要求甚多，不仅要与采购飞机的人关系亲密，更要结
交驾驶飞机、保养飞机以及在飞机上服务的人，他说：
“我要求我的销售员在一家航空公司的工作是，从最上到最下都是一个
整体，对公司的飞行计划、飞行时间表、驾驶员、技师、随机服务员、公共
关系、财务等整体地了解。这是一项费时的工作。可是一旦到了彼此了解信
任的程度，事情就大大的不同了。克兰西很聪明，可以办到这一点。柏杜在
达美与西北（虽然克兰西在西北也很得人缘），克芬福在东方航空，穆森在
泛美，巴默在美国航空等等都是如此，总之每一航空公司必有专人负责，销
售员是对买卖双方负责的，如果美国航空有一架波音的飞机出了什么差错，
第一个被叫去的就是巴默，搞不好就会被轰了出来。如果是联合出了事，我
就得一肩挑。这样才能使波音与航空公司之间维持健康的关系。”
国际销售人员在较广大的地区，常常是几个小航空公司由一位销售员负
责，他们也都各自尽其所能地与各航空公司发展彼此信赖的关系，包括以前
的社会主义国家在内，像波兰、南斯拉夫，同样都对新的波音喷气式客机的
到来感到分外的兴奋。
第一架卖给外国航空公司的飞机在交机时，波音的高级人员通常会随机
前往，以示郑重。阿伦以身示范，随行的尚有一些高级助理人员。波音的客
户大小不一，个性互异。譬如世界航空的爱德华·德利是克兰西的好友，有
一次竟让波音的销售员在旅馆里苦等了5 天才同意与他见面。然后带他去旧
金山湾坐船，乘凤破浪畅游两日，但绝口不提生意的事。船靠码头时，德利
交给他一张单子。
“好吧，我买4 架747 货机，这上面有我要的东西。”他说道。
德利的世界空运公司已经用了5 架707 货机，仍然无法抗拒这种大型机
的出现。
总而言之，波音在70 年代，迅速登上了世界飞机制造业的霸主地位，与
波音所建立的一整套完善、优质、迅捷的销售服务体系，有着极大的关系，
也与波音销售人员的艰苦努力密切相关，正因为他们的不辞辛劳，走遍了世
界的每一个角落，到每一个可能购买波音飞机的地方，开展工作，并在飞机
售出之后，投入大量的人力、物力，为飞机在客户手中正常运作提供坚强有
力的后盾，才使波音的产品，成了有口皆碑的优质产品，这一点对所有的企
业来说，都是值得学习的。
六、波音的管理之道
现在，我们来谈谈波音独特的管理之道。
一位波音退休主管曾说过：
“回顾波音的历史，只要看它创建以来的6 位领导人，就会知道他们都
是生逢其时，为时代作出巨大贡献的传奇人物。”
这位主管在波音公司工作长达40 余年，经历了3 位董事会主席的更替。
他的话是意味深长的。
威廉·波音创立了波音公司，继承他的是菲尔·强森，然后是克莱尔·埃
格维特，他是一位真正的航空动力学工程师，在当时，把飞机视为特技表演
的成分多于交通工具。强森又再国来领导波音公司走过大战年代。第三任董
事长比尔·阿伦，把波音带入了喷气式客机时代，并爬升至航空工业的巅峰，
执航空事业之久。接他班的是梯·威尔逊，这位雄才大略的冒险家，把波音
带入重重险境，又胜利地突围而出，奠定波音厚实的根基。新任董事长弗朗
克·薛龙兹，作为波音新一代的领导人，深刻地意识到波音公司的当务之急，
就是要改变对工人的管理，利用诱导与沟通方式使其与公司紧密结合，建立
良好的劳工关系，这也是波音的立足之本，也是他以前的领导人所一贯坚持
的原则。
在正确处理劳工关系上，747—400 型喷气式客机生产之所以迟延及品质
欠佳，就是一个很好的例子。
当时工人数量增加过快，大都缺乏经验、不听劝导。有时管理人如经理
及督导等本身也缺乏训练与素养，当时工程设计人员也