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李嘉诚对员工既宽容，又严厉。曾经有长实的员工这样说：“如果哪个员工做了错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂。他真要急起来、恼起来时，半夜三更挂电话到员工家，骂个狗血淋头的也有。”当然，李嘉诚并不是喜怒无常地“乱骂”，总是“骂到实处”。但也有骂错的时候，一旦他发现骂错了人，他也会知错就改。在他冷静后，他会向被批评者赔礼道歉，说明原因。
李嘉诚认为，一个合格员工，最起码要具备三个基本条件：一是要有信仰，即要认同公司的核心价值观；二是要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任是不可能成为团队的；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用。“对于合格的人才，要给他们好的待遇及前途，让他们有受重视的感觉。当然，要有良好的监督和制衡制度，这是一定要有的，不管怎么样，都要有个制度，不能山高皇帝远。否则，一个好人也会变坏。”
20．一个5年以上的企业
20．一个5年以上的企业，
领导身旁如果没有一个超过5年的主管
跟着他，那可要小心一点了
2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
语录解读
李嘉诚是儒商，在用人时注重感情和才学，并力求做到二者兼顾。李嘉诚的用人方法集儒家思想和现代管理于一身，事实证明，是行之有效的。李嘉诚在用人过程中，往往对员工投以感情，与员工荣辱与共、风雨同舟。
随李嘉诚创业的老臣子周千和回忆当初的创业经历时说：“那时候，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元），条件艰苦，不是现在的青年人可以想象的。李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没有什么话说。有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做——抵（值得），打工的就不抵（值得）。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自己人。”老臣子盛颂声在谈到长江实业成功的原因时说：“这主要是李嘉诚先生的决策和长实同仁上下齐心的苦干。”
李嘉诚很念旧，对曾有功于长江的人，都以恩相报。他留人先留心，因此才有了后来的人才济济、高人满堂的红火局面。盛颂声一直追随李嘉诚长达50年之久，直到1985年因为举家移民加拿大才离开长实。集团公司副董事长兼总经理的周千和，是长实公司的元老兼重臣，一直追随在李嘉诚身边，为公司出谋划策。
李嘉诚用人和留人的方法很简单，概括起来有如下几点：第一，以身作则；第二，利益共享；第三，以情感人；第四，知人善任。
21．中国有句老话“富不过三代”
21．中国有句老话“富不过三代”，
但今天的教育、组织不同，事业可以继续，
相信这句话以后会得到修正
2008年8月4日人民网教育频道《李嘉诚的教子经》。
语录解读
李嘉诚说：“我跟一个有五代历史的欧洲家族吃过饭，他们十分有修养、有礼貌。中国有句老话‘富不过三代’，但今天的教育、组织不同，事业可以继续，相信这句话以后会得到修正，正如这个欧洲家族今天的事业比过去任何一代都好。”
李嘉诚知道“富不过三代”的古语，并力争打破它，因为他知道，之所以富不过三代，最大的原因在于继承者的知识和能力的退化。因此，李嘉诚非常注意培养孩子的能力。
李嘉诚对他的两个孩子寄予厚望，这从两个孩子的名字就可以看出。据李嘉诚解释，“泽”是按家族字辈排，而起名“钜”和“楷”是希望他们做到“巨大”和成为“楷模”。这两个含金钥匙出生的富家子弟并没有娇生惯养的毛病。在他们很小的时候，李嘉诚就带他们坐公共汽车，到路边报摊看一个卖报的小女孩边卖报边做功课的情形。每逢星期天，李嘉诚就带两个孩子出海畅游。在游艇上，李嘉诚给他们读文言文，让他们从小就懂得中国人最宝贵的经验和做人宗旨。两兄弟还不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室为二人配有“专席”，让他们“出席”董事会议，接受最早的商业训练。
李泽钜中学毕业后，按照李嘉诚的意愿考入美国著名的斯坦福大学土木工程系。李嘉诚初涉地产，常为专业知识贫乏而分外苦恼，他非常羡慕留洋获得土木工程学位的胡应湘等人。李泽楷17岁时，进入美国斯坦福大学专修电脑工程。尽管没有按照家族事业选择专业，李嘉诚也尊重儿子的选择。
当看着他们一点点地取得进步时，李嘉诚也适时作些安排，让他们在公众面前曝光亮相。1992年4月，李嘉诚携两名儿子，接受了江泽民总书记的接见。
李嘉诚用心培养下一代，希望他们能成为接班人。他曾多次声称：我素来不主张古老的家族性统治，更看重西方公司的一套。公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。如果我的儿子不行，我不会考虑选他们接班，我不在乎家族内或家族外的人秉掌大权。
李泽钜现任长江实业（集团）有限公司董事总经理兼副主席、和记黄埔有限公司副主席、长江基建集团有限公司主席及长江生命科技集团有限公司主席。幼子李泽楷，现任电讯盈科有限公司主席，该公司为亚洲具领导地位的信息科技及电信公司之一。