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泄径拢艺庑┕镜氖兄底芎鸵丫凵鲜泄咀芏畹�1/4。另外，李业广还是许多商界富豪的高参。1991年，李业广出任香港证券联合交易所董事局主席。
当《明报》一位记者在一次采访中问李嘉诚：“您的智囊人物究竟有多少？”他的意思是指在李嘉诚的公司里有多少类似李业广这样的首屈一指的人物。李嘉诚说：“有好多吧！凡是跟我合作过、打过交道的人，都是我的智囊，数都数不清，比如，你们集团的广告公司就是。”这位记者大为惊奇，不知此话从何而来。原来，李嘉诚在发售新界的高级别墅时，曾委托《明报》旗下的广告公司做代理商。广告公司的人见这些高级别墅既典雅又豪华，的确十分漂亮。但美中不足的是四周的道路没有修好，当时恰逢天下大雨，道路变得泥泞不堪。广告商看后向李嘉诚提出建议：能不能等路修好后再正式出售，这样不但售得快，售价也可以标得高些。李嘉诚马上听从了广告商的建议。此后在售楼前不但修好道路，而且还在四周种上美丽的花木，最后楼宇卖得又快又好。
12．唯亲是用，必损事业
12．唯亲是用，必损事业
2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
语录解读
李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”
从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业就是典型的家族性企业。但李嘉诚从一开始起就没有按照家族企业的模式进行管理。而是采取中西方优秀的管理方法相融合的管理机制。这是他的事业成功的关键。20世纪80年代，曾经有不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他的拒绝。现在长实虽然也有他的家乡人，但都是依靠本事和能力才被录用。有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
李嘉诚知道，唯亲是用的结果会将很多优秀之人拒之门外，这样的管理，也许凭创业者的才华可以显赫一时，但很难维持第二代辉煌。李嘉诚深谙用人之道。创业之初靠自己，发展阶段就要靠集团了。怎样用人，用什么人，就成为企业管理的关键。随着企业的发展，李嘉诚没有一味只重用打天下的功臣元老，而是不断补充新鲜血液，由此保证企业常青，不断发展。
纵观李嘉诚的用人之道，主要有三个特点：第一，重用外籍员工。所谓“洋为中用”。有人说，李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是外籍员工。如长实副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入长实；和黄总经理马世民，英国人，1984年任职。此外还有青州英泥的布禄嘉，李嘉诚的生意伙伴杜辉廉等，都是“外籍员工”。用洋人管理企业，对于管理的规范化和企业化，以及企业对国际领域的拓展，都有极其重要的作用。第二，年轻化。李嘉诚的左右手都普遍年轻。如长实副董事长、经理周年茂、霍建宁任职时还不过30岁，董事洪小莲也刚40出头。李嘉诚认为，年轻人有干劲、有活力、有创造力，能使企业后继有人，积蓄后劲。第三，专业化。李嘉诚认为，只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先地位，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
李嘉诚打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识且组织严密的现代化“内阁”，使李氏集团始终保持作战的灵活性和一致性。一家杂志曾这样评论：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”
13．用人要看他的忠诚度
13．用人要看他的忠诚度、
可靠程度和归依企业的程度
2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列讲座。
语录解读
2005年6月28日，李嘉诚在汕头大学长江商学院发表《管理的艺术》演讲后，针对学员关于“用人的哲学”这一问题的提问，他回答道：“用人要看他的忠诚度、可靠程度和归依企业的程度，看他希望能够跟企业结合一起的意向有多少，如果这三样东西都是令我们满意的，我们企业会给他非常大的机会去发展。”李嘉诚尤其强调“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员”。
李嘉诚用人不论国籍，“有贡献、忠诚、肯做事”是李嘉诚的用人标准。李嘉诚说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。在我公司无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”
20世纪80年代中期，李嘉诚已经控制了几家老牌英资企业，这些企业中有不少外籍员工。为了这些企业能够继续平稳发展，李嘉诚并没有解雇原有员工，也没有更换主管，而是继续使用这些企业原有的管理班子。李嘉诚雇佣外籍副手，只是唯才是举，量才而用，完全是从集团的利益和工作的需要为出发点，并不是为了所谓的炫耀。李嘉诚曾说：“我并没有想过用雇佣外国人，来表现华人经济实力和华人社会地位的提高。我只是考虑到，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
李嘉诚结合自己领导企业的亲身经历说：“为什么我们在世界、在香港的管理人员几乎可以说是大企业中流动程度最小的。现在有很多人，无论外国人还是中国人，在我的企业工作已经超过30年了，他们都身担重任。90％以上的员工在退休前的最后的一天还会在我的企业里，这对他当然是好，但是对我是更好的。这个归向的心是最难的。”
14．亲人并不一定就是亲信
14．亲人并不一定就是亲信
2001年5月17日李嘉诚汕头大学演讲。
语录解读
在演讲中，当谈到如何在日常管理中建立与员工的关系时，李嘉诚说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派三个人每天盯着他，那么这个企业怎么做得好啊！”
李嘉诚有一个最得力的亲信叫袁天凡。早在1991年荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚就游说袁天凡出任恒昌行政总裁。袁天凡于是辞去联交所要职，走马上任。但在1992年3月，由于荣智健向众富豪收购他们所持的恒昌行其余股份，袁天凡就愤然辞职，表示不再做工薪阶层，要自己创业。1992年2月，袁天凡与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合伙创办天丰投资公司，袁天凡占51％股权，并出任董事总经理，并兼旗下两间公司的总裁。李嘉诚认购了天丰投资公司9。6％的股份，以此支持袁天凡。袁天凡曾多次公开表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。他们（李氏父子）真的比较重视人才。”
1996年，李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助儿子李泽楷打江山，当时李泽楷身陷困境，袁天凡当年分文不取，鼎力协助李泽楷，最终令盈动成功借壳上市，使盈动摇身一变成为一家市值上亿港元的股份公司。
15．管理之道，简单来说是知人善任
15．管理之道，简单来说是知人善任，
但在原则上一定要令他们有归属感
香港电台电视部1998年拍摄《杰出华人系列——李嘉诚》。
语录解读
李嘉诚曾说：“一间小的家庭式公司要一手一脚去做，等到公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。”
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他之所以引人注目，是因为香港多家媒体根据他每年的个人收入所得税的金额分析出他的年薪，并将他列为全港赚钱最多的“打工皇帝”。
传媒称霍建宁是一个“浑身长满赚钱细胞的人”，他获取高额薪酬，源于他对公司的贡献。1993年，和黄行政总裁马世民离任，霍建宁接手后，不断改组，通过收购加拿大赫斯基石油公司96％的股权，取得了全面�