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具体有如下角色：
领导人 有权批准和发动整个改革的高级主管人员
流程主持人 负责一个特定流程及其改革工作的管理人员
改革小组 由若干名致力于某个特定流程改革的个人组成的小组。他们调查研究现行流程存在的问题并监督流程的重新设计及贯彻实施。
在理想的环境中这些人之间的关系应该是这样的：领导人任命流程主持人，流程主持人在领导人的支持下召集流程改革小组进行流程的改革。
2、改革领导人通常是一名高级主管人员，他足以使一个单位从里到外来一个兜底翻。通常的情况是，并不指定某个高级主管人员担任改革领导人。这种角色往往是通过毛遂自荐、自我任命的方式产生的。某个人如果充满了激情要改革公司，要使它成为本行业的最佳企业，最终还要使它渐入佳境，这样的人如果又有力量胜任领导人的职位，便会成为企业改革的领导人。 领导人这个角色应该首先是目光远又有鼓动能力的人。领导人又是一家公司的企业改革的发动者。领导人一半的指责是督促流程主持人和改革小组进行改革。另一半职责是支持他们，使他们能够进行改革。领导人对他们说：“大胆干，如果有人对你施加压力，你就把压力推到我身上。如果有人阻挡你，向我报告他是谁，我来对付。”
谁来充当领导人的角色呢？担任这个角色的人需要在进行改革的整个过程中，对公司的全体利益相关者拥有足够的权威。以保证改革能够进行。这个角色不必由公司的首席执行官（CEO）担任；事实上也很少由首席执行官担任，首席执行官的注意力集中于公司的外部而不是内部事物。所以，领导人的角色往往落在总经理或业务主管身上，因为这些人内外都管，对外要顾到重要的顾客，对内要管公司业务的运作。
如果一家公司只计划在公司内部一个部门进行改革的话，那么，一名次高级职位的作人员也可以担任改革的领导人。他可能是一位部门经理。如果是这样的话，那么，这位领导人必须要有权支配与执行本部门生产流程有关的资料。
领导人职务不仅仅是一个职位问题，也是一个素质问题。雄心壮志， 孜孜不倦、求知好奇等等都是改革领导人必需的素质。
改革领导人又必需是一位善于引导的人。能开导别人使自己的想法成为别人想法的人。一位领导人不强迫别人改变他们拒绝改变的事。一位领导人会把远景告诉大家，劝说大家参与，成为其中的一分子，这样他们就会甘心情愿地甚至满怀热情地承受为实现理想而带来地困难。
领导人还需要利用管理系统来加强改革的信息。利用这些系统必须对职工的工作表现进行测定，给予报酬，而采取的办法必须能鼓励他们试图作出重大的变革。当一项革新失败时惩罚革新者只会迫使人们以后不再尝试搞革新。 对于那些有了好的设想，进行试验而失败的人，公司管理层不但不应惩罚而且还该予以奖励。
就改革本身来说，领导人只需花费自己的小部分工作时间，通常用在检查改革项目的实施情况和发表支持改革的演讲上。同时，改革须贯彻领导人的意图和目的，因为这是领导人思维和行动的基础。
如果对现有流程作彻底的变革，那么流程的结构及管理者角色与职责都将面临根本性评判，在随后的调整中，有些人将会失去自己的位子。因此，大多数中层管理者的本能反应就是力图预先阻止或随后搁置任何改革努力。
改革之所以失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执着、有进取心和有见识的领导，就不会有人去劝说公司内部职能部门的掌权人物，让他们所掌管的部门利益服从打破部门界限的大局利益。没有人能够强制改变考核制度和报酬制度，也没有人能强制推行重新安排人事，重新规定职务、等级制度。也不会有人能说服受到改革影响的人，使他们相信，除了改革没有其他的出路，改革的结果将会证实改革过程中受到的苦恼使值得的。 领导人是身处某个位置、能使改革所牵涉到的各方都俯首听命的人。某一天当其他一切努力都告失败后，这位领导人可以直截了当地要求人们为改革作奉献，放弃自己的领地，使之服从于新流程的需要。 如果改革领导者不是最高上司，那你必须保证最高上司不挖你的墙角。
3、流程主持人对某一个具体的流程的改革负责。他应该是一位负有直线业务责任的高级管理人员。他还应该有声望、信誉，在公司内有一定的影响。如果说领导人的工作是全面发动改革的话，那么流程主持人的职责则是在比较小的范围内，在各个流程的层次上实行改革。当流程主持人具体负责的流程正在进行改革时，流程主持人的声誉、奖金和事业同流程改革的成败捆在一起。
大多数公司缺乏流程主持人这种人才，因为在传统的公司内，人们通常不从流程的角度去考虑问题。而且，一个流程的职责往往被分割开来，分散在几个不同的部门。这就是为什么识别出公司的主要业务流程会成为改革初期的重要步骤的原因。
4、在一家公司里业务流程是和自然形成的业务活动相对应的，但是，业务流程往往会由于组织结构的关系而被分割，变得模糊不清。由于人们平常想到的是各个部门而不是他们参与的流程，因此业务流程是无形的，也是无名的。各种业务流程往往是无人管理。部门或其他的工作单位都有人负责，却没有一个人被授权对完成整个工作棗流程棗负责。
处理一项业务流程的一个较好的方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段，。 这些名称应该包括从开始到结束的所有工作。“制造”听起来像一个部门的名称，不如改称为“从原材料采购到成品发货”流程。其他一些一再出现的业务流程及其不同阶段的名称是：
新产品开发：从概念到样品
销售：从预期到订货
执行订单：从订单到支付货款
服务：从询问到解决问题
5、得克萨斯仪器公司半导体分布的主要业务流程有：战略制定、产品开发、为客户设计和服务、制造能力开发、联系客户以及执行订单。上述每一种流程都包括从投入到产出。 战略制定流程把市场需求转换成企业战略，找到本公司产品的市场，确定本公司要提供的产品和服务。产品开发流程以上述流程的产出作为本流程的投入，以完成新产品设计作为本流程的产出。为客户设计和服务流程的产出就是创造出这种所谓的“合适的”设计，而利用标准的产品设计和客户需求作为投入。
制造能力开发流程和联系客户流程。制造能力开发流程以企业战略作为其投入，以创建工厂或车间作为其产出。联系客户流程以客户提出的问题和查问为投入；其产出是对本公司产品更加关心，并加强对客户的反应。
执行订单流程是公司得到的回报。执行订单流程以购货合同订单、产品设计和制造车间作为投入转换成产品，送到客户手中。 销售不是一种流程，但销售人员却涉及许多流程。他们与执行订单流程有关系，因为执行订单流程 有一个第二层次的流程叫作争取订货。它主要由销售人员去执行。销售人员还同联系客户流程和产品开发流程有联系。
业务流程图的构思的确会使人头痛，因为需要人们打破组织机构的隔阂进行思考。这不是一张人们通常看到和绘制的组织机构图，而是要描述出人们正在做的工作。。当流程图绘制完成时，它本不应该令任何人感到惊异。
6、事实上棗虽然对于某些流程来说协作是必要的棗工作人员之间的交换、传递信息不应该过多。为了对付这个毛病，我们必须找出为什么两名工作人员�