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12、在旧世界组织中，许多员工对提成抱有希望。当等级制大部分被舍弃并代以水平结构时，攀登企业阶梯的机会很少。
也许令员工更为恐慌的是与企业阶梯相联系的工资等级一去不复返了。一个水平型企业的报酬方案与一个垂直型企业的报酬方案是非常不同的。
在“新世界企业”中，员工不能期望自动地爬上某个等级或自动地升到更高地报酬水平。相反，报酬会尽可能地与员工贡献相挂钩。员工们通过使自己更有价值棗如增加知识、能力或对竞争的贡献等方式来提高报酬。
在新世界里，常规性的工作是由机器来做的，竞争十分激烈，所需的员工技能在迅速变化。在90年代不仅员工规模缩减，而且需要不同类型的员工。工作混合迅速变化，现在这种变化在加速。
许多具有不解雇政策的企业，试图通过诸如提前退休的办法来缩减其员工队伍。企业给员工金钱以诱惑他们离职。这种做的问题是：优秀的员工会倾向于拿走钱包并且离职，而那些不是那么优秀的员工，他们可能难以在别的地方找到有安全感的工作，因而留下来。
事实上，“新世界企业”对员工们说：“因为旧的等级制已经不复存在了，所以升迁的希望很低。我们不能保证周期性地加薪。企业中也不会再有工作保障；我们必须自由地缩减 ，自由地解雇我们不再需要其技能的人，当经营不景气时，自由地收缩。”
当绩效有压力时，尤其是当绩效影响到每个人的报酬时，员工们会对他们的无绩效者感到不耐烦，他们希望管理者对懒惰的人采取措施。
“新世界企业”的报酬政策与“旧世界企业”的是截然不同的。许多企业，尤其是美国公司，已经在重建它们的报酬系统，并且已经发现这是一个异常危险的转变。其它公司已经避免了面对这种转变。它们已经再建了工作过程，使它没有边界、具有创造性、被授权、呈现水平结构，但它们仍然奉行着为过去的等级制所设计的报酬结构。 旧世界报酬系统常常建立再这样一个基础之上，这个基础是由爱德华。海半个世纪以前设计的。它具有20~40个工作等级，这反映出它是多重等级制，每个等级都有严格的工资范围。这套系统根据工作在等级制中的层次，给每个工作分配一定的分数。 员工们都渴望在等级制中升迁，并以某种方式保护着他们的领域，在这种方式下再建工作会自取灭亡。
新报酬体制具有如下特征：
大部分奖金建立在个人或小组绩效的基础上
大部分的奖金建立在结果的基础上，这个结果可能涉及许多工作群体
公司利润分红
认股权或股权
基本工资与知识相联系，技能和能力相联系
没有相应的员工价值增加，就没有自动地基本工资的增加。
许多员工希望工资能够浮动，从而使它能够反映企业的财富。如果奖金是报酬中的重要部分，这样，当经营不景气时就不太需要解雇员工。
13、在“新世界企业”里，每个员工需要尽可能地发挥作用。即使他们小组中的某些成员不在时，小组也应能教好地履行工作。在一条装配线上，为确保操作的连续性，员工们可能会被训练去做他们岗位以外的上道工序或下道工序的工作。一般而言，工作分配富有弹性是较为理想的。
为鼓励员工学习能使他们更有价值的各种技能棗当员工提高技能时，企业要给员工加薪。按知识付酬方案把基本工资与知识相挂钩。这样，员工们会渴望有更多的知识或技能，而不是渴望攀登等级；他们知道当他们的价值增加时，他们的报酬也会增加。
14、如果员工拥有公司的一部分，他们可能就会对公司的成功有更大的兴趣。
在“新世界企业”中，员工要尽可能多地了解企业竞争战略，股票所有权鼓励员工这样做，员工们成了公司地财务合作者。
15、 一个社会的文化是由成千上万的具体细节组成的行为系统。行为规则的大部分都没有人记下；只有当这些规则被打破时，我们才知道这些规则的存在。 “文化隐藏的东西比它所展现的东西要多得多，它所掩盖得东西足以让人感到惊奇。它极为有效地将大部分东西瞒过参与者。”
许多管理者非常关心转变，但他们却不注重转变中的文化问题；作为结果，他们所计划的转变并没有按照期望的那样发上。员工们变得气愤和沮丧；他们常变成情感的受伤害者。对转变的管理是对文化转变的管理。
16、企业把自己保护起来以防御新奇的事物、“为变化而变化”以及转变企业总体交流模式的任何努力，这种总体交流模式是企业的文化。在某些方面上，企业体由点类似于生物体，它有三种方式保护自己。如果能够的话，它们会使它丧失活动能力。企业体竭力阻止外部文化的进入；如果某种文化进入了企业体内，它就会设法杀死它；如果它不能杀死外部文化，它就会寻找办法压制它。 当授权小组或高绩效工作群体被放进一个传统的等级组织中，它们可能像一种外界生命形势。有官僚意识的等级组织不接受它们。等级制组织探测到它们的出现，并努力摧毁它。
当一个转变文化的尝试失败时，第二次努力可能会碰到更大的困难。抗体是警惕的、积极的。正如能增加人体对水痘抵抗力的接种一样，一个企业的管理小组、董事会会提防着对其信念的攻击。
17、人们可能认为市场需求是不能忽视的；但所有的证据是，如果满足市场需求违反正式文化的规则，市场需求将真的被忽略。当市场需要不同类型的产品时，企业却通过增加同类的产品的研究开发费用以对销售额的锐减做出反应。
新技术常常能在不触发文化入侵警报的情况下，渗透到文化中去，它就像牙医的针一样对文化似乎有麻醉效果。
如果转变代理能够娴熟地使用技术，技术就可能成为一匹特洛伊木马，能够启动文化转变。
管理及其决策 第二十五辑
以流程为中心的改革和管理 第一部分
1、改革的定义：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样 ？提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。
要着手进行改革就不应有前提，也不应以现有的事物作为改革的起点。实际上，要进行改革的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。 改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，不是使事情变好5％或10％，而是要在经营业绩实现大幅度飞跃，取得突破。绩效可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，具体选择哪一个，则要根据何者对你的业务重要而且由你自己掌握。改革的标志总是工作绩效的显著突破。
一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。在杰克。伟尔奇领导下的通用电器公司的改革历程就是最好的例子。
以流程为导向是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。
“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如，履行订单是一个流程，包括一系列的工作：接受订单、将它输入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。所有这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值，客户唯一关心的是由所有这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。 在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基本上无影无踪，完全未加管理。可是，流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段来为客户