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14、利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一目标，公司的第一目标是保证自身的生存。
许多研究资料表明，在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。
16、计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明了方向。当所有有关人员了解组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，组成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。计划可以减少不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和亢余，进一步当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。计划设立目标和标准便于进行控制，没有计划就没有控制。
17、最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干些什么和怎样干，搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失件至最小，这就是计划过程本身的价值。
18、当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适应于具体计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。
19、在不断变化的世界上，计划必须是灵活的，今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理每年只需要提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只 要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。
管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。
20、1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的，管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利地经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。
21、作为战略武器的全面质量管理。全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。一个组织满足对质量的需求能够达到什么程度，它的与众不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。不仅如此，持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手无法模仿。比如，产品创新对于保持竞争优势的贡献有限，因为它们很快就会被竞争对手模仿，但是不断改进所取得的成果是组织经营的综合体现，它会形成大量积累的竞争优势。
22、当赫尔曼·马斯1986年接任通用汽车公司设在密歇根州弗林特市的别克工厂的总经理位置时，他认为他已经没有退路了，别克车在历次质量调查中都名落孙山。马斯必须迅速采取行动，他引人了基于团队作业的制造过程，这种生产组织形式允许工人控制生产过程和促使他们主动关注每一个细节。马斯的理由是，别克工厂这种自动进行的质量改进活动，将促进工人们分享各自的好主义，并在同伴们的建议下行动。马斯所取得的结果是令人吃惊的，别克现在连续在顾客满意调查中排在国内商标的第一位。别克工厂制造的轿车在不景气的汽车市场上销售业绩卓著。
23、在动态和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。战略管理过程由9个步骤组成：（1）明确组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环境；（3）发现环境中的机会和威胁；（4）分析组织的资源；（5）认清组织的优势和劣势；（6）根据组织的优势和劣势、机会和威胁重新评价组织的宗旨、目标和战略；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。
24、无论是小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描，以预测和解释环境的变化。环境扫描是指大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报，它寻求竞争者的基本信息：谁是竞争者？他们正在做什么？他们正在做的事情对我们有什么影响？对竞争方面的准确情报，使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反应。
一个竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略所需的95％的有关竞争者的信息，都可以从公开出版物中得到。也就是说，竞争者情报不是组织的谍报。
25、基准化是战略计划的工具之一。所谓基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优质绩效的最佳方式。基准化的基本思想是。管理当局能够分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。基准化在环境扫描中占据非常特殊的地位。
基准化过程有那些特征？一般它遵循下述4个步骤。
管理当局成立一个基准化计划团队，团队最初的任务是确定什么应当基准化，确认竞争对手，以及决定收集数据的方法。
团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。
通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。
制定和实施性行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
26、授权的时候，我们应当授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力”。他也就承担一种相应的“责任”，授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。
27、管理的研究者和实践者们现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权是组织中的一个重要概念，但排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。
28、1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼特斯早在几年前就预见到这一结果。“西尔斯不会有机会的”，他说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。”彼特斯也许有些夸大其词，但这个结论清楚地反映了近年来出现的以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。
29、最近出现的两种趋势值得我们在这里提及：（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。可以看到，团队现在愈益被用作实现组织目标的一种手段。使用跨部门项目小组的公司如波音公司等，随着任务变得愈来愈复杂，完成这些任务愈需要多样化的技能，因此，管理当局愈来愈多地使用了团队和任务小组的方式。
30、当今成功的组织是日益精干、、快速和灵活的。一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层级结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。大的并不注定是低效率的。像通用电气公司、微软公司已经设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置，知道组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都以半自动的团队