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力地工作。 8、对于每一个希望其公司永远持续发展下去地经理来说，有一些指导方针。
1、加大管理人员地工作量。一个优秀的领导人不会仅仅因为某个员工销售成绩突出，是一个很好的推销人员，就提拔他担任销售部经理。他宁愿让他继续作销售工作，并且同时给他做其他的事情。最优秀的人才应该是能够面对挑战的人才。给他们加重工作量可以发掘他们未知的潜力。当工作越来越以致他们无法完成时，他们会很聪明地去寻求帮助（他们通常是通过聘用新人并扩大其权限来实现这个目的地）。 2、要打破常规。一个优秀的领导人还喜欢让公司管理人员负责其他方面地工作，而这些工作与他们的专长特长和期望是相冲突的，至少在表面上如此。
要给高级管理人员自主权，否则，你是培养不出领导人的。
4、要给他们一次犯错误的机会——但是，不允许有第二次。你不可以因为他们做了有风险的事情而且没有成功就指责他们，如果他们两次都犯同样的错误，你就应该亲自去批评他们。
5、让他们认为一切创意都是他们想出来的。如果有人问谁应该因为公司的成功而接受赞誉，那么，就让你的下属去接受这些赞誉吧，你应该能够抵制住这种赞誉对你的诱惑。对于你这种见荣誉就让的做法，下属们会很赞赏的，他们会更加敬重你并服从你的领导。你的公司也因此而大为收益。 6、慷慨的赞扬、提升、赏识和责任心可以帮助你建立起一支不断取得胜利的队伍。但是，除非你是按照他们的价值付给他们报酬，否则，你随时都可能失去他们的拥护。
9、在其他条件相同的情况下，速度可以击跨你的竞争对手。一句“快点做！”是不可能提高公司的工作速度的。如果你这样做的话，你将为此而付出代价，这种代价一般就是你的员工被折腾得筋疲力尽，或者，员工工作的质量由此逐渐下降。在此有以下几种策略： 1、减少批准文件环节。一环套一环的领导机制可以极大地推动告诉工作速度的提高，也可以严重地阻碍告诉工作速度的提高。如果一个很好的创意在你的公司里久久不能变成现实，你的竞争对手就会把你一步步地逼上绝境。机会被浪费了，而你的官僚管理体制就是罪魁祸首。如果你能够把文件的批准程序简化，你就可以在任何时候都能够争取到几个小时甚至几个月的时间去提高本公司的竞争能力。
2、规定的最后期限要略微不合实际些，不要以为你的员工们在预定时间内完成不了工作。
3、要克守时间表。如果你不能坚持把最后时限落实到每个人的头上并且贯彻执行的话，任何最后时限都没有存在的意义。
4、以身作则。如果你希望拥有一个办事迅速灵活的公司，你就必须也做得同样快，同样有灵活性，而且要永远争取做得更快。如果你自己尚且不够迅速灵活的话，你就没有理由期望你的公司迅速灵活起来。
5、各部门配合工作可以提高速度。这个道理看起来是显而易见的，一个由10个人组成的小组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多（当说到这里时，一定有不少人会认为在中国人里是很难实现的，我认为这是一个环境和人的问题，只要我们营造出这种环境和气氛，加上志同道合的人，还怕无法实现）。可是在现实生活中，在绝大多数公司里很少这样的小组，许多人爱单独行动，一个主要的原因是，老板们并不总是很欣赏把一些事情当作紧急情况处理的，而且，他们认为，没有必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作的节奏打乱。他们认为，每个人都有自己的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，他可以按照自己的办事节奏来完成它；当他在一个小组里与他人合作完成一项工作时，他就必须设法与小组中工作速度最快的人保持同步。
某些工作之所以获得成功，一个更主要的原因在于，团队合作可以取得更强烈的竞争效果。在我们这个组织里，没有一个人愿意成为唯一一个两手空空、无功而返的人。
10、几件应该慢慢做的事情：1、聘用人的决定应该慢慢斟酌后再做决定；2、对高新技术设备的配置是另外一个需要等等看的领域；3、当合同需要签字时，应该自己斟酌，三思而后行；4、当你要与他人发生冲突时，应慎思缓行。
11、关于表扬。表扬时一种很让人陶醉的东西。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，你对他们评价越高，他们对你的评价也就越高。而且，当你要收回他们的高度评价时，为了争取让你重新给予他们高度评价，他们会作出更大的努力。对于经理人员来说，赞扬是一种非常高超的控制人的手段。如果你经常发自内心地赞扬别人，你就为你能够对他们施加影响打下了基础，在这种基础形成后，你对他们地批评意见会对他们产生十分强烈而有效的影响。如果别人接受了你对他们的夸奖，即使你的意见听起来不是那么让人愉快，他们也会比较乐于接受你的意见。
12、如果一个公司中层管理人员被很好地进行了组织安排的话，他桌上保留下来的文件应该比他推出去的文件要少。如果是这样，就说明他在公司得到重视。他对他应该做哪些工作、有什么职权知道得清清楚楚。如果他在公司没有得到很好得组织安排，他就会去做各种工作。他没有得到公司的重视。他不可能把所有的工作都优先处理。因为如果他对所有的工作都予以同样优先处理的话，那就等于对所有的工作都没有予以优先处理。
一个管理人员必须做的第一件事情，就是去判断一份文件是否值得保存下来。在作这个决定之前，他必须非常明白，到底哪些文件对他是十分重要的，哪些文件对他未来事业的成功是至关重要的，哪些信息是他在未来赴约时所需要知道的。要解决这些问题，他必须优先考虑而且要慎重考虑他打算在下个星期、下个月或者下个年度要完成什么指标，而不能只考虑下个小时或下一天要做些什么，在这种意义上，你保留了什么，你就是什么样的人。
13、应该保存的文件：1、如果一个管理人员在一件文件中许诺要做什么事情，那么就把这份文件保存下来；2、如果一份文件的内容表明在公司的职员或者部门之间可能或者即将会发生某种冲突，那么就把这份文件保存下来。3、如果一份文件有关一个方案，或者涉及有关未解决的遗留问题，把它保存下来。
14、下属在老板那里失去信任的一个最重要的原因就是，老板经常在下属没有必要受到抱怨的问题上抱怨他们。
15、一个有效率的老板，在为雇员们描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那些比较具体的细节问题，把细节问题提出来，可以使他们知道其关心某个问题的程度，这种做法本身就足以给下属留下极其深刻的印象。 16、如果你认为你的雇员做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉是在从事一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大的。
17、如果一个雇员向你提出了一个方案，而这个方案又确实可行，并且为你带来很大的效益，那么这就说明，那个雇员是很有能力的。一旦情况适合，你就可以启用他，而不必担心手底下没有人才。
18、在组织公司发展战略会议上，提出以下问题：竞争对手在下一步可能会采取什么措施？我们最害怕他们采取什么措施？这是逼大家去思考问题。通过引导大家就这个问题进行讨论，可以把大家引向一个最终也是最根本的问题：“既然我们的对手可以这么做，我们为什么就不能这样做呢？“ 为避免自满情绪给我们同客户的关系造成损害，向客户提出以下问题：“如果我们的竞争对手想把您拉走，他们得采取什么措施？”如果客户告诉你，在什么情况下，你的竞争对手能够把他拉走，那么他也就等于是在告诉你，你用什么办法可以把他留住。
19、在公司内部，信息分享机制的建立有一条知道原则：根据组织等级制度的高低来分享信息。当你在公司内部处于最低位置时，你所能够分享的信息是最少的。随着你在公司里的地位逐渐提高，你所能够分享的特定信息会越来越多。每一个管理人员都必须记住，等级制度是分享信息的基础，尤其是