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实际上，股份期权虽然是一个新名词，但其原理却很简单，也就是在雇佣员工时，对其工资不做一次性支付，而是预留一部分，到一定年限，再一次支付。有很多企业在支付职工工资的时候，每次只支付80％左右，剩余的工资在年终时发给职工。这实际上也是期权的一种应用。
第三，日本的终身雇佣制度。
在世界的经济大国中，日本的终身雇佣制度是很有特色的。许多员工一辈子都在一家公司中工作，很少跳槽，而公司除非是迫不得已的情况，否则不会轻易解雇员工。日本的终身雇佣制度培养了员工对企业的忠诚，并形成了这样的社会风气，一个人如果连续跳槽，那么他有可能终身失业，因为没有哪家公司愿意雇佣他。
日本的公司为什么能做到雇员的高度稳定呢？
一般说来，日本的公司多是典型的金字塔结构，一个年轻人刚进入公司工作，无论有多么大的才能，也必须从基层做起。即使是董事长的儿子，未来公司的继承人，在其继承公司领导权之前，也必须在基层苦熬。公司提拔任用的一个重要的依据是你为公司服务了多少年，服务年限越长，获得升迁的几率越大，反之亦然。这样，日本的员工不敢轻易地跳槽，因为他到一个新公司后，又得从头做起，两相比较，自然就不愿意冒险尝试。
另外，公司对员工的补贴和退休金发放，也限制了员工的流动。如果你想提前退休，你的养老金就会被扣去很大一部分，疾病保险等福利也会随之终止，所以如果不是非常优惠的条件，日本人是不会轻易跳槽的。
6。靠团队而不是靠个人。
最大限度地发掘企业的人力资源，是每个老板的愿望，而能否做到这一点又是企业能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地开发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。虽然；诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话：“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代企业来说，重视群体的力量，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。
阿姆科公司的老板吉姆·威尔对此就有过很深刻的体验。这是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。
这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不一样，他不是在那里想方设法地最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助”，他会不断同雇员交流他是如何做的。
在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司开始悬崖勒马，亏损的局面得到了扼止。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。他明白，他是真的赢了这一仗——虽然今后还有更多的战斗要去进行。
卡尔森是另一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司，在几年之内由每年亏损4600万美元到赢利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的职工授予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业经营者的最有力支持——没有这种支持，企业家就等于一个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民——全体雇员也许不会真的到投票处去投票，但是每个雇员确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”
其实不光是阿姆科公司和美国联合航空公司，世界闻名的大企业都是非常注重打造坚强团队的。柯达公司的创始人乔治认为，一个企业的成败与该企业能否有效地“发动群众”，最大限度地动员群体的力量有很大关系。因此，从1988年起，他就创立了一套鼓励职工提出各种建议的奖励制度。到现在为止，该公司职工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年在150万元以上，而这些建议为公司创造的利益又何止上亿。
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，只要人人献出全部智慧，企业何愁无诸葛？若是将企业职工打造成一个坚强团体，企业又何愁攻无不克，战无不胜？
7。先计后战，图而后谋。
我们常常可以听见开公司的人抱怨，“忙，真是忙，忙得焦头烂额，无论大事小事都要管，一刻空闲都没有。”说这样的话，在说话人来说常常认为表示自己业务繁忙，生意好，是忙得高兴。当然，有业务忙大大好过闲得不知干什么好，但不知道这些抱怨的人反省过没有，这是不是表示自己效率不够高。
一个著名的企业家说过这样一句话：“忙表示没有计划，没有远见，不懂追求需要，不懂分析，不懂管理，所以才会忙乱。忙就是盲，对事情不清楚，不知轻重缓急，没有秩序，就是不懂管理”。
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