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所有这些，对一个行业领导者来说，不能算苛刻，只能说是任何一个“榜样企业”义不容辞的责任。今天，顺驰毫不遮遮掩掩地走向了公众的台前，如果不是出于轻率和莽撞的话，那就是在展示一种自信和实力。我们也看到，它正在各地陆续获得的认同和赞誉。比如郑州的郑东新区项目，在当地打出了响亮的口号和广告语——“建筑榜样中原”、“给你一个榜样生活”等，由于工程进度和销售业绩都很突出，受到了当地政府官员的表扬，政府领导还亲自带队率领其他开发商到顺驰工地参观学习。假如在更多的城市里，顺驰也能够无可挑剔地获得广泛赞誉，成为“中国房地产发展的榜样”，想必一切流言都会不攻自破。
当然，作为一个行业的明星企业和标杆企业，在受到公众广泛关注、拥有了极高知名度的时候，它就再不能套用通行原则为自己辩解，它注定了要遵从一个超越一般化标准的评价体系。人们甚至会动用道德范围的原则，如同对待社会上的明星人物或者美国总统这样的公众人物一样。这时候，舆论和大众就像聚光灯和放大镜，会对任何瑕疵都充分放大，使其无从躲藏。
走出颠簸：能否修成正果（2）
顺驰已经认识到，业绩上的领先和市场的领导是两个完全不同的概念，优秀的企业不能眼睛仅仅盯着销售额，盯着利润，要想在市场上做领导者，就要影响市场，改造市场，给市场带来新文化和新气象。有一个葡萄酒的广告，——“于繁华深处，有纯净至极的表达”，表现了那种绚烂至极的完美境界，这句话用到成功企业的身上也并无不当。人们对成功的要求总是完美到极致的，希望它纯净而清澈。虽然顺驰已经带给这个行业一种别样的新风，但我们仍期待更多的新气象。
守江山难
顺驰还年轻。顺驰正处于上升的成长期，离真正的成熟肯定还有很大差距，企业的发展潜力、管理潜力、水平潜力、规模潜力、盈利潜力等各方面都还有待进一步开发。
有人认为，顺驰的强项在于思想工作做得好。的确，从整体上看，顺驰对管理制度的建设讲得相对少，虽然有一个不错的架子搭了起来，但从外人的评价来看，还是粗放有余精细不足。所谓道器双修，顺驰怎样实现从优秀的无形管理，再进一步加强有形管理，还是很有必要。特别是在企业规模达到泱泱近万人，而且大部分是对企业缺乏了解和理解的新员工的时候，如何把这些具有各种各样思想的人统一起来，再操作环节上实现环环相扣，的确是这个年轻企业的当务之急。
尤其一个企业在急速做大的时候，特别需要一个成熟的团队，一套成熟的操作，不管外界如何变化，也能够把控和胜算。即便是对企业文化、核心价值观极其重视，但是要企业里成千上万的人做到100％的认同和肯定，也是不现实的，至少在一年半载的时间里有难度。何况要进一步做到长时期的坚持和纯粹，也需要大量的教育、培训等工作。这一点，应该就是对善于主抓企业文化的顺驰提出的最高挑战。
在过去的几年里，顺驰靠激情、速度、投入和狂热，完成了一个又一个看似不可能的高目标。但是一个企业只靠激情和速度是不行的，未来的长足发展还要靠体系的搭建和成熟，流程的科学和规范，工作的高效和细致。一个企业在不断前行的过程中，需要不断去做一些方法论的沉淀，要求企业形成一套相对完善的专业流水线，它最起码应该包括统一术语的工具、各级岗位的作业指导书、各环节的标准模块等。这些基础平台将保证企业的专业特色和一贯性，保证企业队伍的不断强大。忙于跑马圈地的顺驰在走过规模扩张的阶段之后，面临的就是这种“打天下易守江山难”的技术课题。
应该说，早在2002年的时候，孙宏斌曾经跟公司讲，顺驰的问题出现在缺乏基本的流程和制度，应该标准化和应该制度化的事情上无章可循。时至今日，我们看到，这个企业在这些基本平台的建设上仍显薄弱。顺驰现在站在与以往不同的高度上，再固守原有的工作方式已经行不通了，新的阶段要求企业在观念、思路、理念上创新，在产品设计、管理方式上创新，才能取得更大的发展。这一点，将成为顺驰进一步长大的瓶颈，是目前需要这个企业全力经营的所在。
核心价值观冲淡
一个房地产企业在跨地域发展的时候，如何真正地实现本地化是成功的关键。具有优秀企业文化的顺驰，在扩大版图的时候，在实现本地化的同时，还要将他们的核心价值观进行不变形、不变味的复制，难度就会更大。
所谓本地化，不完全等同于“本地人化”，但还是不可避免地需要吸收本地人员。而以中国之大，南北民风迥异，各地风俗、风气差异巨大，如何保证人们对顺驰做法的认可和接纳？豪放、粗放、工作高强度的顺驰作风，在一些追求闲适生活的城市，在一些偏于斤斤计较的市民文化那里，都不同程度地产生了冲突。还有某些地方的人员基本水平不高，很难独立完成一件令人满意的工作，与顺驰本部的人员形成了较大的落差，在工作协作上也会难以协调。这恐怕是顺驰扩张中人才问题难以短时间解决的瓶颈。
对于每个在异地被吸收的员工，都必须尽快适应顺驰鲜明的企业文化，变成一个符合严格要求的顺驰人，这种过程可能就是一次脱胎换骨。但是在顺驰文化与当地文化的融合过程中，会不会发生顺驰血缘的冲淡和基因优势的衰减呢？
再看看那些大量地派往外地的天津员工，在长时间、长距离地异地作战之后，会不会产生事业与家庭的冲突？俗话说，军心不可涣散，而那些组成了各地公司领导层的天津员工，都是顺驰军团的骨干力量和核心层，他们的心态稳定与否关乎顺驰战略的成败。有的年轻员工与恋爱对象无法保证经常沟通，导致疏离或者分手；有的是成家了，有孩子了，更容易思乡心切、归心似箭。
顺驰本身具有很好的企业文化、管理理念、运营模式和风气氛围，但是在一层层地向下执行过程中，在天高皇帝远的异地他乡，会不会偶尔出现贯彻难以彻底的情况？比如“尊重并信任每一个人”，是外界人才对顺驰文化最为倾心的一条，但现实中确实存在个别领导人重用亲信、排挤新人的情况，因为这样做的确用着顺手、舒服、放心。结果是损害了集体的利益，导致真正的人才离开顺驰。再比如“脑袋长在脖子上”这种运营模式，前提是保证地方公司的负责人拥有一个好用的头脑，假如脑袋不是那么富有决断的，总部必须及时发现并进行人员调整，而“临阵换将”的结果又会导致一系列短暂的混乱。
走出颠簸：能否修成正果（3）
这种核心价值观被冲淡的结果，与大企业病非常相似，是伴随着规模扩大、人员增多、机构臃肿而出现的诸多症状，包括信息不畅、反应迟钝、协调困难、安于现状等。中国企业在追求高速成长的同时，应该谨防大企业病，从追求创新、强化细节和执行、完善信息管理制度等措施入手，保证企业组织的高效和活力。
当然，我们在看待和分析任何一个企业、一个事物的时候，都需要一种辩证的、分清主次的视角。几年来，顺驰的战车一直在颠簸中前行，它对高目标的渴望，它在行动中的强势和偏执，注定了这是一条不平坦的发展之路。但是，它的所有问题也一直被把控在适度的范围里，不会轻易翻车；顺驰仍然不失为一个在不断纠正、不断调整中快速发展的优秀企业。
可圈可点：舆论的风雨
这是一个焦躁而焦虑的传媒时代，互联网的作用不仅仅是来找MM的，它从本质上改变离我们的交流方式。如美国学者提出的，这是“第二媒介时代，是双向的反中心化的交流，任何人都得以发表意见”。顺驰的争议和传言，通过互联网的路径无限扩大，难怪在顺驰事件中有时候一个小小网友打喷嚏，全国的地产网站就感冒。
互联网时代为平民的话语权提供了一席之地。在近一两年来，企业界的飞短流长成为了
常态，成为了一个值得深思的现象。华晨汽车、海南航空，以及通信业的华为、保险业的平安，都曾经是挑战行规的异类，但围绕它们的各种传言从来没有停止过，好像随时都有大厦将倾的�