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为优越，可以克服仅用财务指标考核带来的局限性。因为财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，是过去行为的结果，引发为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不
能考核未来业绩的驱动力。考核指标体系增加了对未来财务业绩驱动力的考核，公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值。这样一来，所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略。考核指标就像一个个长长的触角，也像一条条深深的根须，联系起了企业的高层和基层，它告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让每个员工清楚地理解战略。
集团和各区域公司的运营中心负责将考核指标体系层层分解，不是简单的财务数据的分解，而是一个系统的解构：从开发部控制出设计图的时间，到工程部的进场施工，到销售部保证产品效果、推广效果和客户积累……从开始环节到终点，考核指标体系都贯穿其中，把战略目标分解为每个员工每天的工作。顺驰对财务的理解，不仅仅是做做表，被动地提供数据和加工数据这么简单，还要发挥监督和管理的职能，对整个集团的工作起到指导、修控的作用。
按照顺驰的观点，病态的管理体系像病人一样 ，大脑不工作（不花时间思考战略），身体接受不到来自大脑的信息（战略意图和行动没有联系），眼睛看不见（没有反馈）。这样一个病态管理体系的公司很难执行他们的战略。考核指标体系在于有效的沟通，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通，让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。最终，把公司的所有部分整合于战略创造合力。
企业经营 产生合力
大规模的企业变革已经在全球兴起，相应的，管理学研究也在不断进化推陈出新。看看近百年来西方企业界对管理核心的研究历程。二十世纪前几十年，发展了以投资回报率指标，目的是整合多分支公司。在二十世纪中期，多分支机构的公司开始用预算作为管理体系的核心。到了二十世纪90年代，企业普遍重视对财务架构的拓展，用与股东价值关联度较高的财务指标，如EVA及其它以长期价值为基础的管理指标。但是，最好的财务体系也不能在以知识为基础的竞争中抓住驱动业绩的所有动力。仅以财务指标管理公司具有局限性，——它们仅仅奖励过去而不是奖励未来。
顺驰得出的结论是，所有的目标和考核，包括财务及非财务的，都应该指向公司的愿景和战略。仅仅依赖财务考核的公司容易犯错，因为财务体系是依照现成的框架：如利润表、资产负债表、现金流量表等，记录有形资产的帐面价值，这些现金、应收帐款、库存、土地、工厂和设备等有形资产的价值，基本上与谁拥有他们无关。而新兴企业注重对无形资产的经营，这些无形资产通常没有独立价值，他们的价值根植于连贯的战略之中。顺驰总裁助理李梅这样理解：过去的管理都是单独的、有偏重的、不全面的；在财务方面，对有形资产的管理，以及对筹资、投资、营运费用、利润分配等的管理，一度成为某些公司的主要管理活动，在企业中处于核心地位，但是对这些财务结果的考核是滞后的考核。如果我们站在未来的角度审视现在，从“必须做到令股东满意、使公司价值最大化”的结果往下推，就会发现财务、客户、流程、员工满意度等几个层面的因果关系。一个不仅现在具有盈利能力，将来也有发展的公司，才有条件持续生存下去。
实际上，包括财务、质量、客户、能力、流程、人和系统等在内的每一个方面都很重要，都在公司创造价值过程中起着重要作用。它们中的每一个，都只是组成管理活动和过程的网络中的一个要素，仅以一个方面来管理会鼓励次优化，结果是牺牲了公司的总体目标。比如说，有的公司用质量作为整合的诉求，有的公司强调聚焦客户建立客户关系管理系统，有的公司采用核心技术，有的公司采用关键业务流程再造，有的公司强调激励和培训员工的人力资源管理，还有公司采用信息技术作为竞争优势。
如同国际一流公司的CEO们不断提及的两个词：整合和聚焦，在顺驰，提倡“企业经营的核心目标是形成合力”。为什么聚焦能取得突破性业绩？——数千瓦灯泡产生了扩散光的炽热和亮度，却不如二节1。5V电池在一个手持激光笔中产生的强光束，就是因为激光产生的是非线性光束；同样，一个好的战略，通过整合和凝聚公司的有限资源，可以产生非线性的突破性业绩。一个公司通常由许多个分立的业务部门和专业部门组成，每一个部门都有自己的战略。为使公司业绩大于各部分之和，单个部门的战略必须相互联系和整合。只有聚焦战略的公司才能打破各个部门之间的障碍。
顺驰认为，把战略执行好，需要企业的组织架构、财务体系、业务流程、资源配置都能聚焦于战略，建立起聚焦战略的管理体系，并创建一个高效的企业运作流程，最终实现股东满意，客户满意和员工满意。
战略落地：每人每天的工作（1）
在今天的市场环境中，企业需要一种全新的组织理念，新型的领导者应该创造和维系一个整合型的企业组织，因为战略、人员、运营等不再是环节上的简单相加，而需要综合地加以考虑，它来自于一整套的行为和技术。在管理模式上，按照大型企业集权与分权的程度不同，集团公司的总部对下属企业的控制方式可以分为：操作管理型、战略管理型和财务管理型。熟悉顺驰的人都知道，顺驰是个爱讲战略的企业，也是一个经常开会的企业，而会上常谈常新的话题就是“战略”，包括战略思考、战略决策、战略执行等等。应该说，这完全是
一个进入到战略管理阶段的公司。走过了起步期又远远未到成熟期，顺驰身上带有成长期企业的典型标志：企业组织结构比较健全，业务和销售收入增长较快，正在不断增设部门和岗位编制。处于这个阶段，战略管理型模式的确是一个恰当的选择。
战略是一门科学
战略之事，知易行难。在执行战略的过程中，顺驰用的是“聚焦战略”的管理体系，这种体系不仅使企业日常工作中不断面临的各种判断变得简单，也使得执行环节变得简单有效。因为企业经营中充满了各种互为冲突和矛盾的元素，每一个成员在作出决断的时候，前提是有一个清晰的尺度和清醒的价值体系，那么在聚焦战略的管理体系中，企业战略就成了全员上下进行一切思考和行动的唯一标准。比如说，战略要求企业加快开工速度，那么每一个相关人员就知道拿出明确的判断和行动——“需要相应提高开发成本”；如果战略上还要求加速销售回款，那么每一个员工就知道不得不认可“降低一定的利润率”。如何制定出一个具有竞争优势又能操作到位的好战略？对市场、对行业的一系列的战略性判断，是顺驰战略研究中最耐人寻味的东西。制定战略时，顺驰首先要求对三个方面的判断必须到位：一是宏观环境、二是行业本身，三是企业本身。不断地理解这三个方面，然后不断地据此调整战略。比如华东地区的经济是否过热，2003年土地政策的影响。顺驰的判断现在看来都是对的，即受土地政策影响进入市场的土地会大幅减少，土地价格会上涨。再比如从2004年5月到7月宏观调控期间，顺驰没有急于拿地。因为通过战略分析，他们发现虽然进入市场的土地还会少，但土地已经实现了相当涨幅，再加上今年的资金面紧张，未来价格应不会再有大幅上涨。还有，顺驰的版图中迟迟没有圈进珠三角，就是因为珠三角竞争激烈。在长三角地区，顺驰没有进浙江，而是进了江苏，因为浙江的竞争激烈程度至少比江苏提前一年，而且浙江也有几家实力雄厚的大公司，而江苏就相对弱些。顺驰去了石家庄而没有去济南，又是因为石家庄的汇聚能力强。
所谓战略永远是发展中的战略，顺驰要求制定战略时对环境、对行业、对企业的深刻理解，要求敏捷的反应，随市场形势变化而变化，随企业发展变化而变化。没有对产业的深