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多数全国性地产企业在技术上、策划营销上有着成熟的经验，相应地对地方公司的管理也很细，具体到一个普通广告设计稿的拍板儿、制作，都会送交总部。而顺驰没有这样做，顺驰要求各城市的地方分公司一定是一个本土化企业，一定是“脑袋长在自己脖子上”。其具体做法是：第一，要尽快让当地人进入领导团队，利用他们了解这个城市、了解市场，尽快把他们的经验融入企业。第二，本地化是指一定要做出适合当地的决策，不管什么人只要判断准确就有权做决策。比如，顺驰总部决定顺驰进入长三角区域，成立了长三角集团，长三角集团在企业运作过程中，决定去区域内的哪些城市发展，集团总部不会强加干涉。而在哪个城市里拿哪一块地，又都是由各区域公司进行决定。“顺驰绝对信任和授权的文化让各地分公司脑袋长在自己脖子上，可以迅速而坚决地做出自己的决策，有最大的决策权，做出适合当地情况和变化的决定。而不像金地、万科那样，由总部来决定一切，这是最大的区别。”顺驰张伟说。正如媒体上提及的，“万科有一些显而易见的困难，作为一家跨地域的全国性公司，在管理上万科采取的是中央集权的方式，尽管对分公司有一些授权，但仍免不了在分公司出现做事需要层层上报的官僚气息。”
有记者问； 顺驰对各地分公司充分放权的底线是什么？怎么控制它们？孙宏斌回答：我们的放权没有底线，我们坚持每一个公司都有绝对的权力，信任必须是百分之百地毫无保留。我们从来没有考虑过控制，我们的组织架构是根据战略设置的，每个公司都根据集团的战略制定自己的战略，执行好这个战略就是对集团战略的支持，你控制什么呢？至于风险，任何事情都有风险，但是你说我一个人判断十个项目跟十个人分别判断十个项目，哪个失误的概率更大？
统一语言共同思考
在顺驰，话语体系惊人地一致，他们有自己的一整套聚焦战略的管理体系在企业内沟通战略，执行战略。在顺驰每个月的经营例会上，二十几个项目的考核指标体系和预算分解，钉在一起能有几斤重。有了这套体系，所有的项目都能聚焦都能落实都能监督，所有的项目都有绝对责任人都操作得丝丝入扣。顺驰很喜欢开会，而且往往一开就是七八个小时，经常接连开几天。这些会“务虚的多”，目的是统一思想，统一理念，甚至统一语言。有人说，顺驰是见过的唯一所有员工都能用同一种语言沟通的企业。这样做的结果是，是使“员工的思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的行动纲领上来”。所以在顺驰，每个人都像是领导人，属于领导层考虑的战略问题，每个员工都在想。
在顺驰曾经发生过一些外来的空降兵，来到这个企业几个月后就离开的。这些人共同的感受是，无法融入，其他员工说的话自己听不懂，“就像是另一种语言！” 企业越大，这种体系内的共同语言就尤其重要。在《华为真相》这本书里，就描写过企业高层与基层、甚至中层之间很容易产生的语言系统障碍。即随着企业的扩张，人员规模的扩大，企业高层与中几层接触机会减少，老板与下属的距离越来越远，下属会觉得老板的话越来越难懂，觉得像说“鸟语”，而老板会觉得下面的人“笨得像头猪一样”。老板如同高空的飞鸟，视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”就越远。
信任放权：人人皆领导（3）
而顺驰一再强调的就是：思路必须一致，公司的利益高于一切。“我们从上到下的战略，都是一样的，从这个意义上说，在顺驰，一个普通员工可以升到总经理的位置，因为他知道你是怎么想的。这也是顺驰速度所必需的。”企业文化与团队形成了公司的一种基调和氛围，在这个基础之上，一些战术的问题都是时间可以解决的，只要发力，抓什么都可以抓得起来。企业文化形成顺驰企业的铜墙铁壁，铁打的营盘流水的兵，在企业文化的良好空气里，调兵遣将自然得心应手。
顺驰认为，房地产是一个特殊的行业，公司没有一个统一语言是无法建立完善的沟通体系的。没有统一语言就没有统一思想，没有统一思想，就没有统一行动来保证战略能够执行到位。董事局主席张桂宗这样解释，团队不是某些个人、有能力的人、有能力的领导人的简单聚合，而是共同思考和行动体系的凝聚。
同一个标准
孙宏斌说，企业人事，最难处理的是亲戚朋友和企业高层尤其是创业元老。天津顺驰置业原总经理被公认为非常能干，但因为徇私而被坚决处理，为此，孙宏斌在大会上当着全体员工心痛地流下了眼泪。
像中国大多数民营企业一样，最早的顺驰也是一个家族性质颇浓的企业，孙宏斌的太太和弟弟，都是初创时期的管理层人员。然而，就像孙宏斌后来屡屡表现出来的先知先觉，他很早就态度坚决地劝离了自己的太太和弟弟。“我不否认他们对企业的感情和对企业的忠诚，不能怀疑他们做使的动机，不能否认他们的努力和责任心，但是客观上对公司的发展确实有很多不利的影响，将来有可能发展成致命的影响。我不认为有关系的人在一起不好，但是血缘关系、夫妻关系等很亲密的关系，很难让人在处理问题的时候做到公正、客观、公平，我是说很难，不是不可能；即使你已经客观，别人也可能不这么认为。”孙宏斌对这一点的原则性不容动摇，他认识到，家族企业在发展中遇到的问题和弊病，总是严重影响到企业不能做大。
在一个团队中，如果对待人和事，领导和员工分别适用不同的标准和原则，会使整个团队丧失信心和勇气，斗志和凝聚力。对企业高层和一般员工，同一个标准和原则，顺驰做到了。孙宏斌说：“同一个原则，同一个标准，这是领导团队的承诺，这也是我们敢于调动执行总裁的原因。” 顺驰对人员的处理之所以能变得简单，是因为标准一致。每一次调整都是目的明确，都有明确的理由和原因，只要标准一致，前后一致，言行一致，就能得到大家的理解和同情。
很多人把企业文化看作是虚空的架子，也确实有一些追随“时尚”的企业，把企业文化庸俗化、形式化了。但是任何成功的企业，都需要一种心理的凝聚力，一种全员的文化自豪感。张桂宗在评价顺驰的企业用人制度时不无激昂地说：这是充满激情、挑战、勇敢、自信、永不满足，鼓励不断超越自我的地方；这是在共同思考体系框架下充分发挥自由度，鼓励每一个人以独特创新方式做事的地方；这是一个把信任、尊重、授权、绝对的权利与绝对的责任变成习惯的地方；这里是把高目标变成坚定信念的地方；这里是永远保持如履薄冰、如临深渊的心态，并敢于承担风险的地方；这里是重视员工发展，造就人才的地方；这里是懒惰、疲塌、不愿投入、贪图安逸、不负责任、不顾大局谋取私利之辈永远与之无缘，一天也待不下去的地方；这里是不舒服的地方却是有成就感的地方。
一直以来，顺驰的快速发展，使得企业内的人员调整非常频繁。对于人员的上下变动，在其他企业是非常敏感、非常苦难的事，但在顺驰却是非常简单的事。顺驰的很多管理层人员都有被调整调动的经历，但调整下来的如果保持良好的心态，继续积极做事，重新起跑，还是有被提升的机会。长此以往，“能上能下”形成了一种风气，一种文化。企业给每一个员工的机会都是均等的，一个好的团队、好的氛围，为每个人的成长创造了基本的条件，提供了一视同仁的发展空间。
其实，之所以每个人的成长速度不同，一方面可能因为机遇，另一方面在于个人的上进心，他的投入与付出，他的学习能力，以及他的心态。一个良好的心态意味着一个人发展潜质，视角客观，有胸怀，有韧性，看得长远，决定他的工作、学习和成长效果。
“无总称谓”
顺驰在内部推行“无总称谓”，也就是说，对领导、上级，一律不称职位，公司内部相互直呼对方的名字，比如孙宏斌就被员工直接称为“老孙”或“宏斌”，无论谁破了例都要受到处罚。这种“无总称谓”拉近了每一个人之间的距离，为沟通创造了良好的氛围。在顺驰的会上�