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顺驰的资金周转速度要远远快与其他同行。2004年上半年由于大部分新获取项目都没有正资金流，需要靠库存项目资金来支持。这得益于顺驰前几年的项目储备。像天津市内太阳城、北岸华庭、梅江区域半岛系列、蓝色板块，以及区县众多项目等，又赶上火暴的市场机会，再加上部分银行、合作伙伴的资金支持，足够按期支付这些新增土地付款。
对于顺驰的竞争对手来说，真正值得关心的不是顺驰买地贵不贵，而是顺驰的模式是否可行，是否有竞争力，是否能够持久发展。顺驰这样做，其实是在挑战房地产行业的既有规则。挑战规则的风险是很大的，其中存在着非常多的不确定性。也有专业人士指出，靠缩短开发周期来保护资金链，理论上完全可行，但加快速度的同时，也会带来其他一系列问题。例如与政府的沟通，能否如顺驰所预想的那么顺利？销售回款是否真的能够按计划实现？工程质量是否能够完全保证？这些问题，都存在一定的不确定性，也不会完全在企业的掌控之内，每一环节出现的问题，都有可能引发种种风险，令企业的算盘落空。
加快现金流，加快销售回款
房地产开发的秘笈是资金滚动运转，实现快速流动，但是在顺驰非常快的开发节奏里，怎样保证该卖的房子都卖出去，该买的地也都买来，而资金流不会断？这就说到了一个企业的现金流。
地产戴尔：高效现金流（2）
所有的商业本质都是一样的。从年销售额几百亿美元的跨国巨人，到街头的水果小摊，在经营活动的本质上都会涉及到这个商业的本质因素——现金流。所谓现金流，指一定时期内流入企业的资金与流出企业的资金之间的那个差额，所有的企业都需要一个正向的现金流。现金流与其他几个元素：利润率、周转速度、资产回报和业务增长等，是所有企业赚钱的基本因素，构成了一切商业活动的躯干。作为一个大型的、业务复杂的公司，更是要在这些核心问题上处理得当。
在顺驰，现金流是上上下下每个员工绷紧的一根神经，顺驰内部经常提到的说法是，——用现金流整合所有的行动，这个“所有”指的从买地开始到销售的全部环节。他们认为，现金流是一个反映企业所有经营活动的一个结果值，要取得一个好的现金流，首先是需要准确的市场判断，优质的产品和快速的销售。而对于多区域、多项目的开发公司来说，还要考虑一个适当的城市布局，高效的管理体系和优秀的团队。从这个意义上说，现金流之于顺驰已经不是一个财务的概念。2003年顺驰的销售回款是40亿，2004年平均每月都会有10 亿左右的回款，顺驰将这些回款周转起来，来支撑未来的项目。为此，顺驰有一个完整的资金安排，这种安排每个月都在调，甚至每天在调，以保证不出问题。
用整个体系管理现金流，用现金流整合所有行动，顺驰这种对现金流的重视是业内鲜见的，产生了独树一帜的“缩短从现金到现金”商业模式。这个商业模式是顺驰对行业本质的深度思考而得来的，因为缩短现金到现金的模式有助于有效规避风险，实施更有效率的开发。
现金流的稳定和快速，决定了资金的利用率和最终的回报。它放大了资金的杠杆效应，资金流的快速运转，使公司可以比同等资金规模的公司做更大的业务。顺驰的商业模式，是始终关注公司全部业务的财务指标，而不是其他企业所重视的产品环节或者单个项目的赢利状况。
比如小商店店主的利润率很低，回报却很高，因为他能够把每天进的货品都卖掉。据说美国一家大型超市货架上的卫生纸年周转率为365次。在房地产行业，可以假设的是：如果一家公司，土地拿了两年才开工，如果拿地的钱是两个亿，那么就有这么多资金睡在账上暂时产生不了效益。同顺驰三个月的开工周期相比，资金利用效率自然大打折扣。在这点上，顺驰只要比竞争对手快半年，长期竞争下去，顺驰的优势就会相当明显。所以说，现金流体现了一家开发商的实战能力。
顺驰的业务中心是围绕现金流来展开的，包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、3…6个月开工、提前收取业主购房款、利用合作伙伴的资金、上市等等。这一整套办法，都在保证现金流的稳健。顺驰模式依靠稳健而快速的资金流来运转。从北京到上海，到南京，到苏州，几乎所有圈里人认为顺驰不可能在短短半年时间开盘销售，可是从结果来看，顺驰一一做到了。2004年上半年，上海、苏州、南京、北京等多个项目都在6个月如期开盘销售。
缩短从现金到现金的模式
所谓商业模式，也可以叫做赢利模式，是回答企业靠什么样的运作方式去获利，说白了，就是解决钱从哪里来，钱到哪里去的问题。这一系列工作流程中涉及的层面，一般包括了：采购、生产、资本运作、研发、组织能力和市场界面等多个环节。而房地产企业在开发一个项目的时候，面临着四个重要的节点，从获取土地、项目开工、到项开盘和入住，这四个节点实际上意味着企业在获取土地以后就面临了付款的问题，而到项目开盘以后又面临着回款。顺驰的商业模式就在于缩短这个付款和回款之间的周期，也就是“缩短现金与现金”的模式。
这种缩短现金到现金的模式，其核心在于加快资金周转，尽快实现销售回款，这就要求公司有极高的操作水平，有一个强大的体系保证。尽快回款就是说明老百姓必须认同你的产品，认为这个产品值得他掏钱来买，这就需要开发商整体的操盘水平，无论是从土地获取还是从产品研发，还是工程运营企划、销售等等全部的整合要求有一个极高的操作水平。为保证该卖的房子都能卖出去，该买的地也都能买来，资金流不会断，顺驰从商业模式、布局、架构、团队等各方面把事情做好。集团总部设有专门的组织架构，去研究全国各地不同的土地市场和政府推出的每一个地块，对每一个地块都需要做出准确坚决的判断，争取在买地环节上领先一步。这种快速地从公开市场上获取土地的能力，可以从原材料方面支持公司庞大的销售量，在对产品的把握上，有一个强大的产品能力，可以让顺驰快速地进入一个新的市场，扩大客户资源。还有一个强大的销售变现能力，可以使顺驰将产品快速销售出去，快速地回笼资金。土地获取能力和产品能力是销售变现的基础，而强大的销售变现能力直接创造了源源不断的现金流。
其实这种资金滚动模式并不新鲜，但是顺驰有能力把它做得更彻底。顺驰研发中心负责人唐镝声总结说：首先，尽快开工要求我们具备高效快速的项目设计管理能力。第二，尽快销售回款需要我们具备准确的市场判断能力，这一点就需要我们得到客户的认同，并且需要把市场判断准确地表达到产品当中，才能作到受市场追捧和欢迎的项目，才能让老百姓掏钱买我们的房子。第三，要求高水平的操作能力，作为产品研发来说是项目的牵头部门，要求我们不但具有高水平的专业能力，还需要对成本、现金流、销售市场等保持高度的敏感度。顺驰2003年销售面积达上百万平方米，实现销售额40亿元，卖出将近一万套房子，这种强大的销售变现能力，保证了顺驰“缩短现金到现金”模式的实现。
地产戴尔：高效现金流（3）
那么，这种看似良好的模式应付得了阴晴不定的外部变化吗？绷得太紧的资金链会不会太脆弱？顺驰的办法是提高资金预算次数，将按月编制现金流量计划改为按周编制，每周预算应对突发问题。据顺驰CEO汪浩解释，在实行全国化战略后，顺驰的预算很快由半年做一次变为一周调整一次。因为每发生一个变化，不仅仅会影响一个项目、一个公司，还可能会影响全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，把它对未来几个月资金流的影响找出来。而且，会有很多的方案，会同时安排几个方案去解决。
顺驰还通过考核指标体系，关注到每个项目的开工开盘时间、回款、现金流，甚至具体到以天为单位，考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情。汪浩说，现金流对于任何一个企业都至关重要，好的商业模式能够创造持续不断的现金