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召集了66名中高层管理人员，几乎连轴转地开了30个小时的封闭会议。在这次“天保会议”上，顺驰实施了大手笔的战略部署，提出了3年发展战略，第一次明确了企业的行动纲领。著名的“缩短从现金到现金”商业模式，也是在这次会议上做出了完整的表述。
大会确定了顺驰的战略目标，是三个英文单词：NO。1——做成中国房地产行业的第一；MARKET LEADER——做市场的领导者，能够影响市场、引导市场、重新定位市场、在市场中拥有绝对的发言权；FOCUS——聚焦战略。
顺驰提出了进入异地市场的战略计划：三年内，进入一线城市北京，进入有增长潜力二线城市，进入天津市周边的三线城市。五年内，集中力量进入2个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市；十年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。与会者还对2002年战略进行了一些反思，包括：土地储备工作缺乏明确而长远的战略思考和思路；在集团范围内缺乏全面推动；各公司对源头环节缺乏主动意识和足够的重视；工作线索没有在集团层面实现共享，没有形成合力，各自为战；对集团战略调整缺乏敏感度，没有深度思考；没有把签约后但尚未具备开工条件的土地落实工作作为重要的环节重点来推动等几个方面；等等。
顺驰认为，扩大规模成为当前最重要、最急迫的任务，大会提出，增长战略是使企业获得突破和飞跃的途径。制定的目标是2003年实现55亿元，2004年实现70亿元，2005年达到100亿元。并制定了具体的工作部署。“集团发展部作为集团土地储备工作的牵头部门，一方面组建虚拟工作小组聚焦于直接获取土地，一方面要积极配合各公司的工作，做好协调和总体管理。各公司根据集团战略布局，要在原有主导区域市场继续挖掘新的土地资源。2003年集团将继续以管理会议的方式组织和管理土地工作，及时沟通和反馈增长战略的执行情况，以落实考核指标体系，检查增长工作的完成情况，并找出问题，聚焦措施，不断修正和解决，使增长战略成为一个动态的，不断调整的执行过程。”
大会要求强势推进土地储备，各分公司要设立专门的部门承担增长战略实施。“房地产企业的原材料是土地，土地储备是房地产企业的命脉。土地市场属卖方市场，土地资源因不可再生而稀缺。政府通过控制计划、变性、规划、出让等手段将土地供应权逐渐掌握。集团的战略目标要求我们有大量的土地储备，因此各公司（包括二级公司）在部门设立上要充分重视增长战略的重要性，成立相应部门，强势推进开发流程中源头环节的工作。”
大会提出了“缩短从现金到现金”的商业模式，以此作为实现战略目标的支持手段。一方面，选择良好的合作方式和延缓付款；可以直接为利润率战略服务；另一方面，提供好的土地条件快速进入开发程序；快速进入销售；快速回笼资金；使增长战略得到直接支持。
大会上，孙宏斌一连气作了多达6个的专题报告，题目分别是：我们的行动纲领，对信念的偏执创造奇迹，以结果为导向——我们期望的结果，战略思考选对方向，我们需要主动适应变化的文化、我们需要主动变革的勇气，我们的核心价值观和我们对价值观的偏执让我们与众不同。张桂宗所作的报告为：挑战自我实现扩越，集团架构初步设计与思考。其他成员则分析了全面预算管理的运用、聚焦战略的人力资源管理等。
孙宏斌提出，统一的行动纲领重要而急切紧迫。“公司的快速发展和宏伟目标使人才、领导人、管理等成为我们发展的瓶颈。我们需要在短时间内迅速成长，短时间内迅速提高，才有可能完成2003年的目标。我们需要一个共同的行动纲领统一思想，统一行动。”当听到孙宏斌总结的这个“行动纲领”概念，已经习惯了战略、激情、变革、创新等名词的顺驰成员，再次感到了一种震撼。孙宏斌说，行动纲领是对我们8年来实践的总结、提炼、系统化，饱含着全体员工的心血、努力、智慧和思考，需要我们把它化为行动，让行动纲领有很强的可操作性，让行动纲领促进和改变我们今天正在做的事，在行动中再思考、再进一步提炼和修正。
蟒山会议鸣枪发力
时间一晃就是半年，2003年7月，孙宏斌在重庆向王石夸口“NO。1”目标后，直接乘机飞到了北京。7月20、21日，一次非比寻常的顺驰大会在昌平蟒山召开，主题是全国化发展战略。从清晨至午夜连续17个小时，大会气氛激情热烈，就进军全国形成一致意见。孙宏斌作为最后一个自由发言人登台，发言题目是《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》。以蟒山会议为标志，顺驰启动全国化扩张，并提出“坚定、坚决地进行战略储备”。后来一位顺驰高层评价，那是一次可以与1994年顺驰成立等量齐观的标志性事件。
锁定500亿：强者恒强（3）
顺驰推出全国化战略，是一个深思熟虑的结果，对于外围的环境，在蟒山会议上他们判断道：房地产市场前景广阔，房地产行业将稳步增长，随着中国经济的高速增长，第一次购房和改善型购房的需求巨大而真实，城市化进程也将提供巨大的市场需求随着土地政策的进一步规范和透明，进入一个新城市发展的壁垒将逐步降低，全国的房地产市场将逐步成为一个统一的市场。有规模、有资金实力的企业将具有明显的竞争优势，将得到快速发展。
顺驰的扩张战略建立在对宏观环境、行业、企业自身等的深刻理解之上，并不是一些人所想象的拍脑袋工程。顺驰预感到，未来是强者恒强、弱者恒弱的时代。当时，进行大规模全国化扩张的不止顺驰一家。一批身经百战、积蓄多年的地产巨鳄正在南征北战，如广东合生创展、珠江地产、深圳金地、上海复地、绿地、浙江绿城等，迅速在北京、上海、深圳、广州等一线城市以及一批中小城市布下棋子。老牌企业也纷纷加大宣传力度，如万科、华润置地都开始改变形象、统一口号，启动了新的战略目标。孙宏斌有一种危机感：“如果不走出去，明年还行，恐怕后年企业就没有竞争力了。”按照当时的分析，顺驰扩大规模是重要而且紧迫。因为企业规模要扩大，就需要占领更多客户，就需要到更多区域去，需要全国化发展。
顺驰的具体策略是：首先巩固在天津的市场份额，在这个持续增长的市场上保持一个高的份额，能给顺驰带来稳定的现金流，让公司的现金回笼更及时，更安全。第二，在每一个已进入的城市和区域，利用强大的产品能力，迅速提高当地的市场份额，成为当地的主流开发商。第三，利用准确的市场判断，持续快速的土地获取能力，拓展新的区域，新的市场。第四，构建一个全国化的管理模式，在每一个城市复制一个好公司。好的区域公司就是理解当地城市、市场、客户、制定好的战略，为当地客户提供价值价格比最优的产品。
顺驰在做全国布局的时候，表现出很强的选择性，把要拿的土地分成四大类。第一类是指三线城市的小地块，可以快速实现现金流并放大。进入荆州、榆次，投入只有几千万元；但几个月就收回来了，利润率还很高。第二类是主要城市的中高档项目，规模不大，一期就可以开发完的。第三类属于目标城市的中等地块，分两期开发。第四类则属于目标城市的大型地块，符合公司长期战略目标，能够使顺驰在将来成为区域性的领导者。顺驰用规模和盈利两个指标，在这四类土地之间不断进行动态的、战略性的平衡。关于如何把握节奏；加强拿地的计划性，顺驰上海公司董事长闵锋解释说：“我们所理解的计划性是指聚焦自身现金流状况安排土地获取时间。由于在广阔的区域内，众多城市项目的推出，地块的上市主要依据是各自的时间安排。这对于我们来讲就有一定的偶然性与不可抗性。因此，在这种情况下我们不可能有多少拿多少；2003年土地储备主要是为了支持2005年战略；更要变被动为主动，通过与各区域政府的沟通，将目标项目的上市时间或提前或推迟，以符合我们自身的现金流状况，顺利实现获取。同时更要关注其付款方式，通过协调，使之与我们自身的现金流相符合，为后期项目操作扫清障碍的项目。
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