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当绝大多数同行都将目标客户放在掌握家庭食品预算的女性与年龄较成熟的消费群时，“面包新语”却看到，在上海年轻人比其父辈挣钱更多，消费能力更强。“面包新语”首次将上班族定为目标客户，尤其是年轻、时尚的18～35周岁的女性白领。
要接触这些目标顾客，选址准确很重要。传统的面包房，基本上都在社区和一些食品店里面。“面包新语”第一家店就选择了上海最好的A级商圈“来福士广场”。在一楼名表、高级品牌服装店的旁边开面包店，毗邻哈根达斯，光装修筹备就花费了大概200万元。上海的高端面包在35～4元之间，“面包新语”则差不多5～6元。可是高价并未拦住周围写字楼里的白领前来排队购买的热情。“面包新语”的销售额至少相当于一般面包店的四五倍。
一般面包店，传统观点认为是家庭的消费，通常采用暖色调，装修材料大多是砖头、木头，营造一种家庭温暖的感觉。而“面包新语”为了迎合新一代年轻人，玻璃、不锈钢、白色的大理石这些一般面包房不敢用的冷色调，全部被用来装修店面，明朗开阔。“把我们店里所有陈列面包的架子拿走，你再放上时装，绝对可以成为一个时装店。”这就是“面包新语”的文化品味。
虽然“面包新语”建立在传统食品的基础上，但追求对面包“体验”的完善，使它迎合了年轻男女的时尚追求，所以，才能在竞争激烈的面包行业，创造出一连串的好业绩：80～120平方米的店面，每天营业额25000多元，每月80万，每年20％的增长，净利润10％。
“我们认定‘面包新语’不是食品业，我们提供的是一种生活方式。”正是依靠这种独特的定位与商业模式，5年多的时间，“面包新语”已经在上海、北京和深圳等城市开了100多家直营店和加盟店。今年，许多连锁企业都纷纷收缩战线，它却有80家店铺的发展计划，并打算在未来3年内扩张至500家。
所以，如果我们假设“面包就是一个吃饱肚子的食品”的话，就肯定不会有“面包新语”的诞生与成功。“面包新语”的成功就源自于对我们传统假设的彻底推翻。
因此，只要推翻传统的假设与前提，创新的机会就来了。正如我们上文所讲到的中国动向Kappa的案例，如果我们假设“运动服装只是在运动的时候穿”，那就不会有今天在中国红火一时的Kappa运动时尚装。中国动向2008年的销售额33亿元，毛利润率62％，净利率是40％，一年净利润就是13亿。Kappa服装并不是高科技，属于典型的传统行业，而且做服装的企业多如牛毛，国际企业、本土企业强手如林，但为何中国动向异军突起，短短5年就成为中国服装企业市值最高的企业？这一切主要依靠了资本运营和商业模式创新，其中，最根本的原因就是Kappa在中国走出了一条“运动时尚”的全新道路，这源自于Kappa的运动服装大胆地定义为不是单纯在运动场上穿的运动服，甚至在非运动场合穿着时间多于运动场合，颠覆了人们传统的假设。
商业模式的力量 第二部分 第2章 商业模式创新（7）
综上所述，创新的方法就是首先要寻找出“你的假设与前提到底是什么”，在思考问题的时候，在进行决策的时候，你有怎样的假设与前提？然后，再来探讨这个“假设与前提”是绝对正确的吗？是不能推翻的吗？如果我们更改了、推翻了、颠覆了过去我们所认为的各种各样的行业认识、假设，那么，创新的机会就已经实实在在地摆在我们的面前了。所以，创新并非遥不可及，当然创新也绝不简单。创新最重要的方法，就是发现并找到我们决策的假设与前提，然后探讨与研究推翻和颠覆这些假设与前提，这就是创新可执行的方法。
商业模式创新的路径
如何进行商业模式创新？方式有很多种，本节笔者仅仅总结两种效果较明显、操作性较强、突破性较大的创新路径。第一种创新路径就是“跨行业、跨国界进行复制”，第二种路径就是“取之于民，用之于民”，“从群众中来到群众中去”，通过深入地与客户进行交流碰撞创造性思维探索寻找全新的机会。
首先，我们来看看第一种创新路径即“跨行业、跨国界进行复制”。这也是很多风险投资商经常所说的“copytoChina”（复制到中国来）。
很多读者会想，既然是复制，为什么还叫创新？其实，很多企业所谓的“复制”往往都只能复制外在的表象，往往都只能复制一个概念和一个提法，并无法复制到整个企业的关键性运营系统。
商业模式是庞然大物般的“系统”，并非只是一个概念、提法或方向。就像冰山一样，我们能够看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山总体积的1/7～1/6，真正的庞然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克号巨型游轮的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的庞然大物。
商业模式也是如此，提出一个概念方向并不难，但是建立商业模式的庞大系统却有相当难度，我们的企业复制国外的项目往往只是在复制外在的表象、提法和概念，而真正的庞大商业模式系统还需要我们企业自身去建立，从这个角度来讲，这依然是一种创新，甚至是一种高难度的创新。所以，“copytoChina”往往只是一个好的开始，商业模式的庞大系统依然需要企业家去完成，我们可以了解到国外企业的外在表象，但是内在运转系统都还需要我们自身去完成，尤其是中国的本地化运作与国外的环境必然会有很大的不同，这都需要企业家进行调整和重新设计。
就像戴尔电脑的直销模式，曾经被IT行业奉为经典，几乎每一家IT企业都在思考或者模仿戴尔公司的直销模式。但10年过去了，为什么依然没有公司能够成功地复制戴尔电脑的直销模式呢？这是因为直销这个概念和方向好理解、好复制，但是戴尔电脑为了完成直销模式所建构的庞大直销系统是极难复制的。概念好提，真正做到却是极难，而且庞大直销系统的运转会被戴尔很好地保护起来，可能你根本无法知悉它运转的细节，或者你根本不具备一些关键的能力，甚至这种直销系统与你原有的系统是矛盾冲突的。因此，直销模式今天依然是戴尔电脑的竞争优势之一，而继续宣称要复制戴尔电脑直销模式的企业也越来越少。
因此，“跨行业、跨国界复制”的难度依然不小，庞大的系统需要企业进行自我创新，它只是借鉴了成功企业的某些思路、概念、方向，并不能够做到复制成功者的全部，因此，我们把“跨行业、跨国界复制”依然纳入创新的范畴，甚至作为一种主要的创新路径。
商业模式的力量 第二部分 第2章 商业模式创新（8）
在给企业家培训和咨询的过程中，很多企业家上来就讲：“这个案例是别的行业的，对我没有用，能不能讲讲我们行业的案例和做法？”我说：“当然可以，但是这样一来，就限制了你创新的可能性，你的创新空间被大大约束了。”因为“跨行业复制”还是创新，同行业复制就是抄袭，就是雷同了。同行业复制借鉴看似天经地义，也比较直接，但是在绝大多数情况下，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着人家屁股后面走，绝对不是创新，企业也很难赢得竞争优势。跨行业复制才是创新，跨行业复制才能让企业脱颖而出，因此，企业家的创新之路源自于跨行业、跨国界的学习、理解、沟通，“他山之石，可以攻玉”就是这个道理。因此，我在盛景网联培训集团《商业模式的力量》三天三夜课程的设计上就特别强调和贯彻跨行业、跨地区的交流和沟通，我们不举办单一行业单一地区的培训项目，因为这不符合跨行业、跨地区复制的创新模式。
通过上述分析，越来越多的企业家认同了“跨行业、跨地区复制式创新模式”。让我们先从更容易理解的“跨国界复制”进行分析。
如家酒店连锁成立4年就成功地在美国纳斯达克上市，高峰时股票市盈率竟然达到100倍。当时的如家连锁在国内开创了经济型酒店的先河，在传统的酒店领域走出了别人没有走过的创新道路，以至于今天中国的经济型酒店风起云涌。如家酒店的模式从哪里来的呢？几乎就是复制了欧美国家相当成熟的“B&B”酒店模式。在这类酒店里不再像传