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老总：您说得太深刻了。恐怕许多人只有感觉，没有这么清楚的认识。
汪洋：这家企业就是这样。整个企业就象到了世界末日，大家拼命花钱、比赛花钱。说实话，为了“融资”，恐怕也不得不这样。好不容易说得银行“恩准”，赶紧就得送去几辆车，一群美女，陪吃陪喝，陪玩陪泳；有时一个小科长来个电话，就得送去一辆车，不把车撞得面目全非，是不会送回来的……。为了“融资”，企业必定要大肆排场，挥金如土。那个年轻的老板，本身就整个一个风流太岁，人称“大婚未结，小婚不断”，置办了多处物业，每处都养着一个情妇；公司内部也是靓女如云，处处燕语莺声。一起来深创业的几个老乡、哥们，也互不示弱，帮着一起挥霍。请来的“融资高手”，一个个要价很高，而且都是碰不得的老虎：一句“融资需要”，谁敢再多说半句？所以管理就只是一句空话，是万万认真不得的，谁认真谁倒霉，谁不“认真”也照样倒霉，管理岗位上的人们往往就成了老板和“融资高手”们互相角力下的牺牲品……在这种情况下，老板即使想要急流勇退，改邪归正，只怕也由不得他了，何况是个“风流太岁”老板呢？
老总：后来呢？
汪洋：这种“饮鸩止渴”的企业，必须不断地靠巨额贷款输血支撑。后来国家银根一抽紧，银行也加强了商业银行运作，这家企业就熬不下去了，老板潜逃海外，遭到政府“通缉”，银行巨额贷款也无法追回。
老总：从管理学上说，这家企业的死因是什么？
汪洋：今天我们是“未言生，先谈死”呀！哈哈！
老总：“置之死地而后生”嘛！哈哈！
汪洋：我非常赞成您的话。这家企业之所以“暴病而亡”，显然就是我们前面所说的“只顾逆取，未能顺守”了。
老总：昙花一现而已。
汪洋：当时，还有现在，许多人都不觉得这家企业这么做有什么不好，甚至还有人很羡慕它。说来可笑的是，有一次我去一家公司应聘，主考人居然问我：那家灯饰集团的成功之处在什么地方？我回答，在我看来，那家企业毫无成功可言，而且很快就会倒闭。看来我的回答未能让主考人满意，我没有被录用。哈哈！
老总：哈哈！那也没什么不好。
＇案例三：朋友的公司＇
汪洋：这种花花太岁且不去说他。我再来说我一个朋友的公司。他也在北京开了一家公司，也是文人下海，也是不情愿地陷入了“尔虞我诈”的黑色旋涡。后来他的公司积累了一点资金，就想金盆洗手，转做实业，整顿队伍。不想公司里以副总为首的一帮人不干了，他们沆瀣一气，兴风作浪，内外勾结，一方面打着公司的旗号更加肆无忌惮地骗钱，并且拒不上缴入帐；另一方面又四处“告密”，“揭发”公司以前和现在的种种“劣行”，把脏水全部泼到老板身上；他们乘着老板不在，威逼财会交出公司全部现金；又招来公司债主，告知老板的住处，使得老板无论在公司、在家里都无处藏身，不得安宁……最后这家公司损失殆尽，只好关门。
老总：这些恶徒太可恶，做得太过分了。你的朋友怎么用这样的人？
汪洋：做那种生意的，有什么好人？这就属于老板在未能有效掌控公司的情况下，匆忙转向未成，反而导致公司“自爆”而亡的例子。
老总：这个案例的教训更深刻，比那个花花太岁的案例更引人深思……
二、家族企业需变革，否则难有大前途
汪洋：是啊。但是公司光是在主营业务上实现转向是不够的，还必须实行管理方式的转变。下面我们再看看一家只是在主营业务上、而没有同时在管理方式上实现转向的企业，它的发展如何受到局限。
老总：好的。
＇案例四：电讯公司A＇
汪洋：深圳有一家从事传呼业的电讯公司。我们姑且称为电讯公司A，因为后面我们还要谈到另一家电讯公司。它的老板是靠贩鸭子——走私——贿赂起家的，后来转做电讯传呼业，业务转型比较成功。它的问题主要在于，在经营方式和管理方式上没有自觉实现转变，特别是在家族化方面情况很严重。
老总：严重到什么程度？
汪洋：各个关键岗位，只要自己亲戚、老乡能干的一律安上自己的亲戚、老乡；自己亲戚、老乡实在顶不上去的，暂且让外乡人干着，旁边一律安上自己的人跟着学；一旦自己人学得差不多了，就想方设法把外乡人一脚踢开；技术上对外乡人采取笼络战术，因为他们实在无法掌握这些技术；而在管理上，凡有争执，一律以亲疏划线，不问青红皂白，不问是非曲直。所以外乡人干的很憋气。
老总：家族化在中国企业也常见，但是这家企业也太狭隘了。
汪洋：偏偏他们家族成员的文化素质又普遍很低。在经营上，基本上就象开士多店一样做生意，主要靠广告和低成本、低价格战术，谈不上现代营销，更没有长远的战略规划；在管理上，则只有寥寥几个规章制度，大多数问题都是以“人治”方式处理。
老总：我明白了，这是一种很原始的经营和管理。
汪洋：这家公司一度也产生了提高管理水平的冲动，曾经请了一个行政副总进来，在公司掀起了一场管理风暴。
老总：都采取了一些什么措施？
汪洋：他们搞了“三大管理工程”，第一是“规范管理，苦练内功”，也就是建立健全各方面的规章制度，并且花大气力推行贯彻；内部管理状况由此得到了明显改善，工作效率明显提高；第二是“导入CI，更新形象”，由此使公司的外部形象发生较大变化，由地方性、低层次的企业向现代型的企业转变；第三是“讲究营销，对外发功”，采取了一些现代营销措施。
老总：效果怎么样？
汪洋：当年的月入台数量就比上一年翻了三番，总入台户数从默默无名进入前六名。
老总：效果不错呀！后来呢？
汪洋：本来这家公司的“管理改造”才刚刚开始，后面要做的事情还很多，可是老板却觉得行政副总的利用价值发挥得差不多了，就开始用“自己人”来排挤他；老板开始不讲道理，只要是“自己人”讲的都对；行政副总作为“自己人”的上司，说话反不如“自己人”管用。同时，行政副总又为了他们不公正对待其他外来员工而与他们发生多次冲突，问题越来越严重，结果就辞职离开了。
老总：好不容易刚有一个开头就结束了，可惜！
汪洋：就象一潭死水，被一阵劲风吹起了一场波澜；劲风一过，水潭又重归平静。
老总：哈哈哈，形容得好！
汪洋：这样严重的家族化状况使其在吸引外来人才、发挥外来人才作用方面束缚很大，难以提高经营和管理水平，制约了其发展。后来这家公司就基本在原地打转转，在市场上也没有了声息。
老总：海纳百川，方能成其大嘛！这位老板文化低，看来不懂这个道理。
汪洋：同时，这种家族化对人才的制约也使其在传呼业日渐衰落的今天未能及时实现经营业务的再次转型。其实以其所积累的资金、市场和电讯技术背景，在IT业大行其道的今天，它本来是可以有很好的发展机会的，可是老板文化素质的低下和其对外来人才的猜忌，又使它很难进入蓬勃发展的IT行业。以传呼业的现状，只会耗尽它多年来的积累。
老总：你的分析很有道理，你就象一个企业医生。
汪洋：面对传呼业的日渐衰落，这家公司后来放弃了自己熟悉的电讯行业，放弃了自己在这方面的优势，进入不熟悉