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招聘程序与方法
招聘流程简捷有效
张建国：在整个招聘过程中，人力资源部都遵循哪些流程呢？
张榕：首先，我们要向业务部门清楚地了解他们的具体需求；其次，根据需求再去了解市场上哪里有这样的人才，这些人在选择工作时关心哪些因素，并针对他关心的这些因素选择合适的渠道、运用合适的方法，发布合适的招聘信息；最后，我们对应聘人进行前期筛选，将合适的人选送交业务部门考核确定。
同时，我们会对现有招聘方法、流程的有效性、合理性进行评估，如果有问题就会及时调整。人力资源部虽然是业务部门的合作伙伴，但是我们确实也扮演着一个管理者的角色，如果发现管理团队在挑选人员时，不论从流程上，或是从质量上有问题的话，我们都会去观察、分析并解决这些问题。
张建国：一般的员工到IBM应聘大概需要经过多少次面试，每次面试会有多少人参加？
张榕：一般情况下，一个应聘者至少会经过两轮面试，面试官一般会安排两个人。随着职位以及技能复杂度的提高，我们还会根据情况适当增加面试的次数与参加面试的人员。
面试官要有资格
张建国：在IBM，最终的面试人是谁？必须是部门经理还是其他人员也可以被指定为面试官？他们需要达到什么标准才能主持面试？
张榕：我们遵循〃谁用人、谁做招聘、谁面试〃的原则，最终面试人一般都是业务经理。
张建国：如果主持面试的业务经理没有面试能力怎么办？
张榕：在IBM，带人的经理必须要具备识人、用人能力，这是他能够胜任这个职位的前提条件。对于一线带人的经理，一方面是要选人、带人，另外还要参与到自己的业务当中。所以对他们来讲，管理能力和技术水平两样都要强调。但是对于更高层的经理，更需要具备的还是战略规划能力和宏观思维。他们需要能制定清晰的中短期目标和长期愿景，并能够有效激励基层主管，使整个团队有超强的向心力。IBM很多高级管理人员，实际上也都是做专业业务出身的。当他在业务能力方面具有了较高素养时，就能赢得团队对他的尊重。如果同时他又具有人员管理的素质，走上领导岗位也就水到渠成了。
彭剑锋：跨国公司对于职业经理人的选拔，主要还是看他有没有带队伍的能力，这一点对于国内的公司是很有启发意义的。我们现在很多经理都是业务高手、专家。但是让他带一个团队，尤其是领导某些技能比自己还强的人时，他们就不行了。所以，我们选择管理人才不能只看谁业绩做得好，关键要看谁有领导力、会管理。
第5节：诚信一票否决制
背景调查诚信一票否决制
张建国：招聘过程中经常要面对诚信的问题，比如说现在假学历较多，简历中虚假成分也较多，IBM在初选过程中怎么把他们挑出来，有什么机制、方法或诀窍吗？
张榕：假学历现象是这几年慢慢突出的一个问题，以前我们都是不验学历证书的，但是现在也开始关注。其实也没有什么诀窍，用国家公布的辨别假学历的方法就可以，但是我们在面试中会特别关注这个问题，会更多探索有关他专业学习方面的情况，辨别其学习过程的真实性，尽最大可能地避免学历虚假问题。
彭剑锋：对求职人的背景调查你们现在是怎么做的？
张榕：对于背景调查，我们是有选择地做，但对于高级职位我们会百分之百做。另外，对某些相对重要的职位，我们感觉简历有问题或疑点时，也会去做背景调查。当然，百密一疏，可能也会有一些能力比较强，但在简历上弄虚作假的人侥幸进了IBM。但是IBM对不诚信的现象是绝对不容许的，〃诚信负责〃是IBM非常重要的一条原则，任何员工若被查出有诚信问题，肯定立刻解除劳动合同，即便他很有能力，即便他曾给公司做出巨大贡献。
彭剑锋：其实这也就是诚信一票否决制。
志同道合是招人的不二法则
张建国：IBM招聘的不仅仅是应届毕业生，更多的还是有经验的人才。这些有经验的人才，往往都已经带有不同企业的文化特色，在招聘中IBM如何判断他的文化适应性？
张榕：在招聘有经验的人时，我们不仅会考察他的专业技能和经验，更重要的是考察他的价值取向，看他是不是能够和公司文化契合。人的价值观不像技能那样，通过培养就能提高或改变，所以我们在选人时非常看重这个标准，特别是在选择领导人的时候。
所谓价值观就是当一个人面临抉择的时候，他做出选择的标准是什么。所以在考察价值观时，我们往往会问他在做出某种选择时的出发点是什么，并通过对多个事件的考察来综合判断他行为背后的动机，也就是价值观是否与IBM契合。一般也不需要设计很复杂的问题，比如我们会问他，〃为什么离开原来的公司？〃又〃为什么选择我们公司？〃他会有很多的原因，也可能会有假象，但是随着深入的追问，他深层的价值观也就会显现出来。
彭剑锋：许多跨国公司都是通过关键事件法来透析求职者内心的价值取向的。比如微软公司在选人的时候，会问一个问题：金钱、权利、诚信、尊严、健康，五项只能取一样，你选哪一样？有人说我选金钱，有人说我要权利，有人说我要诚信，这就是价值观的选择。关键看他在解释自己的选择时是怎么想的，他的思维方式就体现了他的价值取向。
张建国：公司内一个部门或者分公司也有自己小的价值观，而且部门领导者本身也有他自己的价值观，在招聘中如何保证这种小的价值观与公司价值观相吻合呢？
张榕：首先公司要把自己的价值观讲得很清楚，让所有员工对此都能很好地理解和认同，这样在这些最基本的点上大家就会取得一致。比如，IBM有三个价值理念。第一是〃成就客户〃。对于业务部门来说，他们面对的是IBM外面的客户，只要客户需要，他们就要千方百计、加班加点给予满足；对于人力资源部来说，用人部门就是我们的客户，我们做任何事情都要站在他们的角度思考，看我们做的事是否能够帮助他创造价值，而不能以人力资源部的所谓〃权利〃对业务部门发号施令。针对应聘人，我们就会重点考察他是否具有客户服务意识，能否为了客户牺牲自己的利益。第二个价值观是〃创新为要〃。IT行业变化更新太快，不创新就会落后。所以不管是业务部门，还是人力资源部门，我们的技术、流程、方法，都必须跟随客户需求随时革新。在选人时，应聘者是不是能够很快适应变化，并不断地针对这些变化进行创新，就是我们重点关注的一点。第三就是前面已经说过的〃诚信负责〃。
公司大的价值理念，会通过培训以及各级领导的言传身教等方式贯穿到管理的各个角落，潜移默化成为各级经理人的价值观。他们要想在这种体制下生存、发展、提高，就会在组建自己的团队时，自然而然地对下属提出这种要求。所以，我们并不担心那种包容在公司大文化下的所谓小文化。
张建国：选人的原则一般是〃求大同、存小异〃。但是如果引导不够，〃小异〃有时也会导致对文化的不适应，IBM是如何帮助他们尽快融入到自己的文化中去的呢？
张榕：很重要的一点就是沟通，我们会把企业的价值观是什么、体现在哪些方面、是怎样体现的等问题非常清晰地解释给他们。另外，价值观充分落实到工作的点点滴滴中。比如，我们这三个价值理念在各个部门都会落实到他们当年的行为准则上，高层经理在评估基层经理，基层经理在评价员工时都会用这三个标准来衡量，看各项工作是否真的成就了客户，是否真的有创新，是否诚信负责。当大家都用这种标准衡量的时候，新来的员工就能够从日常的工作中体会到这些，从而对IBM价值观的认识也就得到强化与加深。
五项指标衡量招聘质量
张建国：IBM在衡量人力资源部招聘的质量和有效性方面是从哪几个角度考虑的？有什么标准吗？
张榕：第一，看HR提供的简历被业务部门选中的比例，也就是看他们从多�