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科的并购团队中还设有思科〃文化警察〃一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。不管目标公司的技术和人才有多好，如果企业文化不能兼容，思科会毫不犹豫地放弃。
薪酬调整：因〃事〃制宜，把握要害
上海贝尔阿尔卡特：〃全面薪酬体系〃
在并购的人力资源整合过程中，新企业的薪酬福利体系的重新建立是最困难的部分。上海贝尔阿尔卡特实行〃全面报酬计划〃，建立全面的薪酬福利体系，薪酬管理上的成功使得整个并购成功完成，合并后公司的管理水平向前迈进了一大步，充分发挥了并购的协同效应，获得了企业的竞争优势。
2002年5月28日，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式成立，成为中国通信行业内第一家外商投资的股份制企业。它是由上海贝尔、阿尔卡特（中国）有限公司和上海贝尔阿尔卡特移动通信有限公司合并组成的。并购刚开始，上海贝尔阿尔卡特就筹划着整合原来三家公司各自不同的薪酬福利体系，目标在于构建一套先进、全面、符合国际标准和充满活力的薪酬系统。
为了在竞争激烈的通信市场上吸引、激励和保留最优秀的人才，防止核心员工的流失，上海贝尔阿尔卡特提出了〃全面报酬〃的理念，实行全面报酬计划，建立全面薪酬体系。在上海贝尔阿尔卡特公司，员工不仅能够获得有竞争力的薪资福利，而且公司还为员工提供富有挑战性的工作、可信赖的领导、愉快的工作环境和丰富的在职学习、国际培训以及职业发展的机会。在与员工进行的薪酬沟通中，〃全面报酬〃的理念得到了员工真诚的欢迎和期待，产生了十分积极的反响，建立全面薪酬体系成为薪酬制度整合过程中的一个亮点。在上海贝尔阿尔卡特公司的近6000名员工中，最后仅有十几个人是因为薪酬体系整合方面的原因离开公司，而且在这些人当中，并没有一个核心员工。〃全面薪酬计划〃取得了巨大的成功，促进了薪酬制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。
第38节：离职风波
〃五点式〃思路整合薪酬体系
上海贝尔阿尔卡特按照〃绩效导向、市场接轨、结构统一、构成简明、易于管理〃等五个方面的要求对原来三家公司的薪酬福利体系进行整合。在整合项目中，引入人力资源咨询公司翰威特作为合作伙伴，借助科学的工具和丰富的咨询经验，结合业界薪酬管理趋势，帮助上海贝尔阿尔卡特确定了富有市场竞争力的薪酬水平，在合并后一年左右的时间内，完成了原三家公司薪酬福利体系的整合。
TCL：不当薪酬应对引发〃离职风波〃
与上海贝尔阿尔卡特公司成功的薪酬整合形成鲜明对比的是，TCL在并购阿尔卡特手机业务的时候，因为薪酬改革引发了原阿尔卡特员工的〃离职风波〃。在TCL并购阿尔卡特手机业务过程中，并购刚开始时为稳定原阿尔卡特核心员工的心，TCL在新公司设立后，一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。但是由于并购的时候TCL并没有对新公司的薪酬制度进行明确的说明与解释，薪酬整合一直成为原阿尔卡特员工相互讨论和猜疑的问题。后来，TA公司（并购后成立的新公司）突然宣布实施统一的薪酬制度，这必然导致原来阿尔卡特的员工产生心理落差，纷纷离职。原阿尔卡特手机员工在被TCL收购后不久就爆发的〃离职风波〃，正是TA公司对薪酬制度进行错误的调整引起的。
要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。在大多数时候，留住核心人才的关键因素不是薪酬，而是他在公司中充分发挥自身能力的机会以及他所能得到的培训学习和职业发展的机会。上海贝尔阿尔卡特公司的全面薪酬体系充分反映了员工的意愿和利益，满足了员工多方面的需要，因而取得了成功。TCL在并购阿尔卡特手机业务的过程中，忽视了外方员工的特点和需要，因而导致了〃离职风波〃。
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