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发展路径迷茫。
张建国：这确实也是很多国内企业的一个现状，那么惠普公司是怎么做的呢？
汪宁红：我们这两部分的比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上70％是基本工资，30％是浮动工资；电话中心有的是60％的基本工资，40％的浮动工资；技术支持人员，有的是90％的基本工资，10％的浮动工资；而像人力资源、财务、行政，或其他跟业务不直接相关的部门，一般都是100％稳定的工资。
彭剑锋：这样看来，不同层次、不同类别的人，薪酬结构是不一样的，是基于岗位特点和个人需求的、个性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激励措施。而且总体上比国内企业稳定。
激励与惩罚的转换
张建国：你们每年的绩效评估是怎样进行的？
第25节：激励的诚信机制
汪宁红：我们的绩效评估比较正规。比如我们财政年度是11月份开始，11月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识；在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工；到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高1～5分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。
其实要谈激励肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。在惠普，有3％的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。我们会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。
彭剑锋：实际上这相当于温柔的末位淘汰？
汪宁红：可以这么理解，但这是近几年才有的，也是在惠普全球执行的。
其实激励与惩罚是可以随时转换的，这种转换一是发生在事前，因为在定目标的时候有可能会定得不切实际。这时，最开始的激励已经向惩罚转换了。就像每个人的弹跳能力不同，尽管都是1。6米的个子，但不能设定相同的弹跳目标。
二是发生在事后，假如员工善于总结和不断地学习，其实失败都可以变成成功的前奏。所以，有时在公司里明确地跟员工讲允许他犯错误，这也是一种激励。世上没有完人，人人都会出错。在惠普有一个经理。他跟我说，在惠普最大的收获不是拿到多少期权和钱，而是惠普授权让他拿很多钱（他当时经管的钱有上百万美金）去做事，在犯错误中学习，并在错误中总结。
张建国：除了涨工资以外，还会不会因为业绩考核不达标而造成工资下降？
汪宁红：应该说达不到业绩目标，销售人员是不能拿到全额工资的，这是一种工资下降。但有一种下调工资是由于公司改组、合并，有些人的岗位会有调整，这时可能会涉及到少部分员工工资调低的情况，因为市场上的薪酬行情大家也清楚，员工也明白原工资标准较高，所以经过沟通，他们也都接受了。
激励的诚信机制
彭剑锋：中国企业的工资比例将来会有什么变动趋势？我认为奖金比例会越来越小，工资比例会越来越大。因为中国企业的第一轮改革，是将原来整体都是固定的工资更多地浮动起来，而下一步肯定会反过来，为什么？我想，主要是中国企业的经营经常处在不确定的市场状态下，经营计划很难做准确，这样预算就做不出来，工资计划也做不出来，所以企业不敢轻易许诺，否则如果事先确定给这么多，万一公司的整体目标完不成怎么办？于是工资结构只好低固定、高浮动。而对于一些跨国大企业来说，他们的运作已经很成熟了，经营计划预算系统很完备，基本上是能够做准确的，所以高固定、低浮动的工资结构是比较可行的。随着中国企业的日渐成熟，这种工资结构应该也会逐步实现。
张建国：国有企业的工资结构较多地存在低固定、高浮动的现象，因为国企的工资体系还会受到国家政策等方面的影响，有时企业不敢或不便于把基本工资标准定得过高。但是这种工资结构带来很大的问题，最突出的就是很难招到优秀人才。比如我碰到一个非常有名的国有民营家电企业，他们的基本工资就定得比较低，但奖金很高，员工一年的收入比一般的企业多得多。实际上他们付出了一流的薪水，但由于可以承诺的固定工资太低而招不到一流的人才。因为应聘人更多相信的是他们较低的固定工资，对于将来有可能拿到的较高奖金总是心存疑虑。这样一流的收入只能招到三流的人才，而要想让三流的人才做出一流的绩效，更是难上加难。
彭剑锋：这也是现在很多老板所面临的困惑，说我年底给他发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业差，为什么他们不来呢？其实还是稳定的高工资有利于吸纳和招聘一流的人才。比如，最近有家知名咨询公司的顾问加盟了我们公司，其实他们在原公司年收入也有几十万，但为什么不愿在那里干？就是因为有业务的时候收入很高，没业务的时候只能拿一点点工资，稳定收入比例很小，没有安全感。
张建国：而且如果没有非常明确的绩效体系，即使老板年终给他很多钱，他还会感到很茫然。其实这说明：既然公司都没有信心用科学合理的系统让员工做出高绩效，员工自己能否做出好成绩心中就更没数，能否拿到这么多钱也就自然没底了。
汪宁红：刚才彭老师讲能拿很多钱，但收入却不稳定，我想这里不仅是工资收入的稳定性，还有一个是保证员工稳定工作的体制。我在惠普做了将近十年，其实也不算长，二十年的都大有人在。为什么大家愿意在惠普待这么长时间呢？主要就是惠普具有完善的用人机制，具有以人为本的企业文化，员工不用担心受不到激励，没有发展，也不用担心被老板责骂。
彭剑锋：其实跨国公司薪酬策略的制定是跟企业的价值观吻合在一起的，由此所建立的体制就保证了所有管理者都得按这种基本理念做事，否则，这个体制就会把他淘汰掉。国内企业的体制、制度是老板定的，经常一天到晚在变，给人一种不稳定感、不安全感；而且承诺的东西，最后经常不兑现。所以很多人自然对这个组织也不可能信任、不可能忠诚。
所以，在中国所面临很大的一个问题就是激励的诚信机制。中国很多企业，在一开始还没有饼的时候，对于饼怎么分是没有确定规则的，等有了饼以后才去定规则。其实事前规则和事后规则是不一样的，没饼时定规则很容易，等有了饼以后再定规则分饼，这时每个人都在从个人利益的角度盘算，很难达成共识，谁掌握话语权大，谁就可能给自己多拿些，最后大家都觉得别人欠自己的，相互不买帐。这样整个诚信机制就丧失了。
第26节：薪酬调整
从惠普来看，它有比较成熟、稳定的激励系统，每个人进入这个组织以后，都能够看到自己未来在什么地方，这样能找到一种心态平和的感觉，他们做得是很成功的。
绩效评估与薪酬调整
张建国：惠普公司薪酬调整决策的依据是看业绩还是看能力，还是看市场价值，还是看你在岗位上所担负的责任？惠普搞不搞岗位评估？搞不搞能力鉴定？做不做市场薪酬调查？业绩评价是怎样做的？
汪宁红：其实都有，比如招聘一个新员工确定工资时，主要是根据工作性质、职位和级别。在绩效方面，我们更看重的是最终达成的结果。至于能力，如果你再有能力，但不能创造结果的话，都是没用的，我们强调的是靠你的能力创造业绩。其实，我们也是有能力评估的，但这个评估目前还没有跟工资挂钩，不过我觉得有可能将来会把能力评估变成涨工资的一个参考因素。另外，我们每年也都进行薪酬调查，与同行业、类似规模的公司比较，确定公司能够承受，而且又有利于留住优秀员工的薪酬架构。
张建国：另外，有些职位的业绩评估是相对困难的，比如人力资源管理岗位，对这一类岗位上的人员怎样进行薪酬管理？
汪宁红：其实好像没有什么岗位是不能评估的，我们