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（2）绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。
（3）绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标。
（4）绩效目标的设立应有组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。
2．绩效目标的来源
管理者在设定目标时，一般应根据上级部门的目标，结合本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标，制定出本部门的工作目标计划。此后，管理者根据不同职位下属应负的责任或关键业绩指标，将部门的目标层层分解到各个负责人。因此，绩效目标的的来源主要有以下三个：
（1）每个员工的绩效目标通常都是直接来源于管理者，即部门的绩效目标。只有如此，才能保证每个员工努力的方向都是符合公司要求的，公司的战略目标才能得以真正的落实。
公司战略目标的落实，往往是按照组织结构，自上而下的层层分解，而员工对于落实下来的目标又是自下而上的层层承诺。
公司级的关键业绩指标
一级部门关键业绩指标
二级部门关键业绩指标
每个员工的绩效目标
（2）来源于岗位职责。岗位职责描述的是一个岗位在整个组织中所扮演的角色，即这个岗位会为组织做出什么样的贡献。由于岗位职责依附于相对稳定的岗位，所以不易发生变化，除非岗位本身发生什么根本性的变化。
绩效目标是有一定时间性和阶段性的，它是对在一定条件下、一定时间范围内要达到的结果的描述。
（3）来源于内外部客户的需求。在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内部和外部顾客的需求，只有这样，设定目标的效果才能实现“１＋１≥２”的效果。
总之，企业在设定绩效目标时，应当将三方面的来源综合考虑，以免制定出的绩效目标挂一漏万。
3．绩效目标的类型
要设定绩效目标，必须先弄清绩效目标的类型。目标的划分标准可以有很多种，如按目标的层次可分为总目标、次目标和个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标；按目标的特点可分为例行目标、例外目标等。现在要介绍的是一种比较常用的划分方法。
按目标的行为和结果可划分为：行为目标和结果目标。
行为目标：
（1）行为目标是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。
（2）例如：所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。
结果目标：
要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。例如：今年年底，要使产品成本降低3％。
4．绩效目标的设定方法和程序
了解了绩效目标的来源和分类后，下一步就是要掌握绩效目标的设定方法了。通常使用的方法有传统目标设定和参与式目标设定两种。
（1）传统目标设定方法。即目标由高层管理者制定，然后层层分解为子目标落实到组织的各个层级上。
传统目标设定方法的特点：
① 是一种单向的过程，只是由上级指定好后下达给下级；
② 其实这种方法的可操作性并不大，如果最高层管理者只是采取泛泛的语言确定组织的目标，那么在这些模糊目标转化为具体目标的过程中，会经过层层传递，最终使得它丧失了清晰性和一致性。
（2）参与性目标的设定方法。这套系统不同于传统目标设定方法的地方是：它是由上级和下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。
管理者不是用目标去控制下属，而是用它来激励。
正如上图所描述的，组织整体目标被转化为经营单位的目标，然后再到部门目标，最后到达个人目标。
因为底层的员工也亲自参与了目标的制定，所以目标的转化既是 “自上而下”的过程，又是“自下而上”的过程。每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标。因此，每个员工对组织做出了什么贡献是显而易见的，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标就会实现，最终使组织整体目标的达到成为现实。
5．设定目标的四要素
要素一：要使用精确的描述性的语言
尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词或副词，因为形容词和副词会因不同人的不同理解而产生不同的含义。
例如：“两日内回答客户的问题”。这样的目标是很精确的。
例如：“给顾客提供专业的服务”，这个目标的用词就很暧昧，什么叫专业，难以量化。
要素二：使用积极的动词
应当用增加、取得等积极的动词。不要用那些被动的动词，如：问别人了解什么，熟悉什么。然而了解和熟悉是你不能把握的，没办法进行量化的。
要素三：确保目标说明的准确
例如：希望你在团队中增加客户满意度的意识。本来客户满意度就是个难以衡量的参数，现在还要设立增加意识这样的目标，就更难把握。意识增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事实上，这很难衡量。
要素四：采取简单而有意义的衡量标准
不要采用很复杂、很模糊的衡量标准。一方面不便于员工的理解和接受；另一方面也不利于管理者的操作和控制。
6．设计目标时应考虑的四个方面
（1）战略相关性。是指工作目标和组织战略目标的相关程度。
（2）目标的缺陷。在设计绩效目标时，一定要考虑是否存在目标的缺陷。如果某企业的绩效目标仅注重于某一类目标，而排斥另一些同样重要的目标时，就可以说企业的考核体系存在着缺陷。
（3）目标的污染。目标不仅存在缺陷，还会被污染。有时一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩。
（4）可靠性。这是指一项目标的稳定性或一贯性，或是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。
9 牢记要点
按照标准的方法和程序设定绩效目标时应注意以下各点：
_ 绩效目标设立框架
_ 绩效目标的来源
_ 绩效目标的类型
_ 绩效目标的设定方法和程序
_ 设定目标的四要素
_ 设计目标时应考虑的四个方面
小张是北方区的人力资源部经理，他制定了工作的目标。第一是招聘。这项任务对小张并不算重，因为一年可能招不了几个经理职位，所以这个的权重不应太大。第二是要做员工的培训和发展。小张要对各个部门的经理进行职位和发展培训，这部分的权重要比招聘大一些。第三是进行员工关系管理。也就是，北方区500多名员工，对公司满不满意，有什么抱怨，满意度是上升了，还是比去年下降了，直接放在目标里，所以小张给员工关系管理这一项赋予50％的权重，因为它太重要了。小张的最后一个小目标是薪酬管理。由于有一个老板专门负责设计所有的薪酬福利，小张只是北方区的执行者，所以只给10％的权重。
针对这四个目标的权重，小张很明确今年重点要做的事情是什么。
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
根据本公司的实际情况，填写下面的目标设置表：
员工：部门：经理： 目标协议期间：岗位：工作描述：
目标设定 绩效结果评估
关键目标 达到关键目标的活动 关键评估的标准 权重 执行情况报告 选项
比率 得分
１
２ 总分
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技能点2 如何使绩效目标合理化
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·使绩效目标合理化
适用情景 当想确定设定的绩效目标是否合理时，查看此技能。
7 技能描述
企业的绩效目标不是制定出来就可以了，还应当保证目标的可操作性。如何保证目标的合理可行呢？下面将介绍六大魔方和强有力的目标管理。
1．保证绩效目标合理的六大魔方
（1）让员工亲自参与。传统的绩效目标制定方法是由上级领导一手包办制定员工个人目标，员工只能令行禁止