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，研究与开发也变成了一种经常性成本。在药品市场，花费5000万美元以上的费用来开发出更有效用的药品已经不再是偶然性的成本开销了。而问题是：除非药厂本身有独门秘籍，否则谁也没办法保证，它们的新药品出现后，其他原先不以此为主力市场的公司不会想来分一杯羹。由于全球化的影响，使得各行各业的主要生产公司都在市场上展开肉搏战了，你无法预知别人（或自己）是否会进入市场某一项的专门产品市场。你当然需要合伙人，但你也得有自己的人员与品牌，这是固定的开销。
第一章战略家的调色盘（3）
同样，品牌的建立与维持也是一项固定的成本开销。有不少产品假如达不到一定水准是没有什么价值的，比方说，一家公司若决定要买复印机时，通常是按着它所熟知的品牌顺序叫来两三家厂商做比较。假如你的复印机没有被列入考虑的对象，你连销售自己产品的机会都没有。顾客们是相当精明的。这也意味着品牌信誉的建立是有其代价的。
假如你所销售的是需要顾客“拉动”的产品，则省下品牌宣传的费用可以说是得不偿失。因为你如果只花了一些小钱，就了解不到这种“拉动”的效益。在品牌宣传上未尽全力比没有品牌的情形更糟。自己生产了某一些产品后，你可以好好地利用这笔钱来提高销售佣金（玩下可变成本的游戏），让销售人员自己推动业绩。假如你想玩品牌竞争的游戏，就必须如上所述地把固定成本拿来下赌注。
0过去十多年，我们看到销售和零售网络在固定成本方面消长的情形。你可以利用零售商来玩不固定成本的游戏，但你的销售力量还是需要提供支持、训练与指导手册等，所有这些都是固定成本。
或许你个人也可试着把其中的一些成本开支加以变动。比方说，把生产线移到发展中国家。但这点对你没有什么大帮助。在过去，你可通过分时（timesharing）系统来对电脑和信息管理系统的花费做变动性的利用。然而经验显示，假如你想要有一套能充分配合你需要并提供竞争优势的系统，则不能使用分时系统，所以时至今日，信息技术已变成固定成本开销。长期看来，所有这些固定成本开销可经由投资层次上的调整来做变动。但短时间内这些开销还是固定的，而对这些固定成本升级改进的情形也一样。
十几年来，企业的固定成本发生了根本的变动。在以前成本开销不固定的环境下，管理者的着眼点主要是：如何降低原料、工资和劳动力等成本以创造利润。而在一个成本开销固定的情况下，着眼点已经转移到如何在成本固定的基础上，尽量争取不亏本，也就是说如何推动销售。这个新逻辑迫使经理人将其固定成本加在越来越大的市场上面。而如此一来，他们就迈向全球化了。
货币
我们在规划战略时，两个新C或是新的趋势一定得考虑进去。第一个是货币问题。现在汇率变动的情况比起20世纪80年代初要大得多。日元兑换美元的比率在此期间一直在240∶1与120∶1间波动。为了把汇率所带来的冲击减至最低，国际化公司所采取的对策基本上是让成本与税收的情形保持一致（内部化），并设法让自己的公司在铁三角地区里都有强而有力的据点，确保即使一方受到负面影响的话，其他方面也会有正面的影响。除此以外，传统所采取的应对之道还有许多，如把生产线移到低成本的国家，增进自己在国际金融市场上运作的能力，还有生产自动化等。如此做的话，大部分居领先局面的公司已能成功地让“货币中立”（Currencyneutral）了。
当你考虑厂房利用、必要收支平衡能力、在某国可能会有的销售等情形的时候，除非把“货币中立”列为首要目标，否则这一目标难以实现。然而在如今汇率还是变动无常的情况下，“货币中立”仍旧是国际化公司的一大目标，政府官僚一直在干预外汇市场的运作，我想汇率变动的情形也会跟着持续下去。因为这些官员误以为如此干预外汇，就能保持本国公司的出口优势，其实这是自欺欺人。
国家：全球化新市场
第二个新C是指国家，大部分的公司若想在某国规避货币冲击以及减少保护主义所可能带来的影响，就必须更积极地介入该国。再者，为了给顾客提供更好的服务，公司至少在主要市场上要接近消费者所在地。如何针对不同国家市场的共通性与差异性来提供服务，是战略上必须加以考虑的主要因素。只有真正全球化的公司才有办法来达到“全球区域化”这是索尼的盛田昭夫的说法。我在《超越国界》（BeyondNationalBorders）一书中将其列为全球化过程中5个发展阶段的最后一个阶段。的目标，也就是说，要像当地公司一样对市场了若指掌，同时也能创造出以全世界为经营范围来运作的利润。
第一章战略家的调色盘（4）
不同国家的不同情况当然是跨国公司在20世纪60年代和70年代考虑投资的要素。而考虑市场大小、市场成长以及当地同业竞争时，不免要评估一国的政治风险和有利条件。选择某国投资的主要目的就是寻找一片沃土，适合复制、繁殖母公司的产品与服务。
当代的全球公司则有着根本的不同之处。它们得为不同地区的顾客提供不同的服务，它们已经不再教育所谓的“野蛮人”如何喝可口可乐或吃玉米片，取而代之是发现顾客的吃喝习惯以便投其所好。有时这些区域的分公司甚至想出总部梦想不到的新产品与服务，可口可乐公司在日本之所以成功的原因在于销售网的建立，以及它所迅速引进的产品对日本来说是独一无二的缘故，而在日本，美仕唐纳滋（MisterDonut）除了其商标不变之外，产品与服务跟它在美国已完全不一样了。
新的跨国公司
由于五个C彼此力量的消长，使得公司必须以新的方式处理跨国的业务。然而因为改变的速度太快，经理人所需要做好的制度调适却未能跟得上。公司打破“只有总部”的观念太慢而调兵遣将又不够快。更重要的一点是，因为上述的改变一时难以看出，所以公司无法在其预期和视角上做痛苦的调整。大部分的公司还陷于民族主义的泥淖当中，只看到顾客的需要和本身的利益。
大部分公司的国家情结实在是过时而又古怪的东西。日本的IBM公司是家美国公司还是日本公司呢？公司内的2万名员工是日本人，然而公司的股东却是美国人。即使如此，过去10年来，每年IBM日本公司缴给日本政府的税额都要比富士通公司多出3倍。本田在美国俄亥俄州经营的情形又如何呢？德州仪器公司的存储芯片在日本的情形又如何呢？这些是“美国”产品吗？如果是的话，那么在东京的防热隔音电话又怎么说才好呢？因为其中的零件是日本企业的美国分公司雇用美国人在美国生产制造的。索尼在亚拉巴马州的多森设有厂房，并将录音带和录像带销往欧洲。由这些产品的生产和销售情形看，到底其国籍为何呢？
而以上的情况不再是少数，甚至可以说越来越常见。无怪乎哈佛教授罗伯特·赖克（RobertReich）说：“所谓由‘美国’公司所制造的‘美国’产品的观念已经过时。李·艾柯卡（LeeIacocca）向美国人警告日本的入侵。然而美国制的零件只占三大汽车公司热门车型里的一小部分而已。这甚至比本田生产线上的畅销车所用的美国零件还要少。”出自《会员专用》（MembersOnly）。
不错，在铁三角经济区里面的公司大部分还是以区域性的居多。财务状况也只视当地经营的盈亏而定。他们雇用当地居民，而制造的产品则供应当地市场的需求。对这些公司而言，国籍仍旧有其存在意义。但对越来越多要面对全球竞争和服务全球市场的公司而言，国籍终究是会消失不见的。
政府所扮演的角色
谈到国家就不能不谈政府，它所扮演的角色应该改变而现在也正在改变当中。不久前，世界还处在“前消费者时代”（preconsumerera），“国家”就等同于一个至高无上的主权孤岛。在这孤岛上政府决定什么，老百姓只有听命的份儿。政府代表着人民利益所在，为人民服务，保护人民免于外人和外