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韦尔奇喜欢新点子。他喜欢问员工：“谁没新点子？”他常说：“如果你从来没有过新点子，不如辞职，我们每天起床，都有一大堆的机会。如果你经营一家资产达700亿美元的公司，你会做很多的错事，而可以加以改善的事情简直是不计其数。我们要改善的事情随着时间愈来愈多，却不会减少。”以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决，而且这种态度确实有效。
曾为世界上的大公司如杜邦、诺基亚、可口可乐等一些企业提供过咨询服务的一家公司的总经理面对多变的市场，曾发出这样的感慨：“处在今天这样一个不特定的环境中，企业要生存、要发展，就必须围绕着市场，持续不断地进行创新与变革。企业的领导者惟有在不停的创新与变革中，才能预见变化、把握变化并顺应这种变化。”
《商业周刊》评出了2001年全球最好的25位经理人，EBAY的玛格丽特·C·惠特曼被评为第22名。惠特曼确实不简单，1998年5月接手EBAY时，她对支持网上购物的技术还一窍不通，但这并不妨碍她做生意，她把货物从1美元的CD扩大到500万美元的飞机，购物覆盖全球。2001年的业绩是：海外业务比例从2000年的7％提高到2001年的14％；以固定价格卖货，因此提高了16％的销售额。她说：“有上百万的买卖者是我们的福气，我们的调整要比所有公司都快。”
持有同感的，还有许多中国的企业家。比如，方正集团总裁张兆东在谈到方正的成功经验时曾说了这样一段话：“我认为持续创新，保持和加强自己的核心竞争力，是中国民族高科技企业发展的关键。这其中，最难得和最需要中国企业去努力的，是坚持开发和保有自主知识产权的技术，做到人无我有，人有我强。方正成功的发展可以充分说明这一点。”
春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官陶建幸的体会是春兰从小做大的经验就是在不断调整中发展。陶总说：“在市场外部环境不断变化的情况下，企业从适应到不适应又到适应，这个过程是不断地获得经验的过程。1985年我刚上任时，接手的是一个又小又穷的厂，我的作用是告诉大家我们可以做好。1995年以后，企业发展成了三四十个单位，这时的主要问题是解决多元化企业内部的统一运作。我们花了五年的时间解决企业内部经营、管理的体制创新问题，创新就是要让企业在新的形势下持续健康地发展，这也是为公司发展迈出的最重要一步。”
英雄所见略同，从更高层次上认识，这也正是企业生存的使命逼迫企业家不得不去创新。正像比尔·盖茨反复强调的那样：“每一个组织的核心能力是不同的……但是每一个组织，不仅仅是企业，都需要一个核心能力创新。”
《亚洲周刊》在2002年5月份推出了25位杰出的亚洲年轻企业家，中国的丁磊和杨澜入选其中。《亚洲周刊》对这些年轻人的评价是：他们不因循守旧、不依附家族，具有全球化眼光、创业者天性以及对技术力量毫不动摇的信念，他们将重新定义盛行数十年的亚洲商业模式。
的确，对处在变革时代的企业家来说，“创新”确实是他们必须拥有的能力，或许也是最实用的能力，这个能力会帮助他们打破发展中的诸多瓶颈。
美国经济学家熊彼特把企业家称为市场经济的“原动力”，把创新看作是企业家对“生产要素的重新组合”。企业家的任务在于用不同以往、不同别人的全新方法，把生产诸要素组织、综合起来经营。因此，比尔·盖茨提醒我们注意：一名企业家只有有能力将这些生产要素按照市场的要求，按照新的方法组织、综合起来，他才是真正意义上的企业家。一个企业，也只有具备创新的核心能力，才是现代市场需要的生命力极强的企业。
一切都要讲求速度！速度是企业生存与发展的要求。成功的创新也一样。
持续创新技术并不断地推出适应市场需要的新产品，能使企业永远保持旺盛生机的活力，是一个公司赢得市场、获得消费者青睐、击败竞争对手的法宝之一。这也是众多成功的公司历经百年而不衰的最重要原因。而一旦企业开发出适应市场需求的新产品后，就自我满足、固步自封，躺在过去的成绩簿上睡大觉，结果在一觉醒来之后，就会发现市场已被新的竞争对手占据。
世界手机巨头诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。为了确保技术的领先，诺基亚公司十分重视技术开发投入，在诺基亚全球5．5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1．7万名，达到31％。1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17．55亿欧元，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。它在包括我国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在美国集中建立了6个研究发展中心。
诺基亚有着产业单一化带来的资源优势，其在研究与开发上的投入增加了两倍，这使得诺基亚在产品的推陈出新上独占鳌头。1994年，诺基亚推出了GSM2110。同年，更先进的GSM5000也被推向市场。它和GSM2100在原理上是一样的。但是GSM5000的外观更豪华，而且拥有便宜的GSM2110所不具备的许多功能。诺基亚第一次实现了产品的多样化让同一种产品适合不同类型的消费者。
1997年3月诺基亚又推出了世界上第一部集电话、传真电子邮件和互联网连接器、电子记录本于一体的全功能数字式移动电话；1997年，被称为市场上最好的无绳电话诺基亚6110系列在北京亮相，它的耗电量大幅降低，其电池备用时间可维持一周，又增添了简易电脑游戏、闹钟以及红外调制解调器等功能；后来，诺基亚的8100系列又一次风靡全球。
随着一系列产品的推出，诺基亚移动电话的功能日趋完备。然而这仅仅是诺基亚产品策略的一部分。它认为移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完备，还须符合用户个人的特色。因此，诺基亚将移动电话市场进行细分，并相应地将每一系列的产品分成多种类别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。
目前诺基亚每35天就推出一些新外形的产品，其品种之多、速度之快令人咂舌。还有一种新型移动电话，打开即变成一个兼有网上漫游功能的微型电脑，其目标市场是大量的技术人员。虽然这种电脑的速度仍然慢得惊人，但它是诺基亚发展第三代通讯设备第一代和第二代分别是模拟电话和数字电话，实现电话与电视、电脑乃至厨房电器一体化的初次实验。诺基亚的这一策略吸引了众多的消费者，增加了诺基亚移动电话的附加价值，使得每一系列的产品都能在各个目标市场上获得最大利润。
□标新立异是硬道理
不管是老字号还是初进商场的小字辈，都会懂得并切实地运用创新这一策略。
花样翻新，对于任何企业的发展都是至关重要的。
在经商过程中，创新意识至关重要，一条好的创新策略可以在商场中获得可观的利润，甚至救活一个企业，改变一个商人的一生。
美国的小本经营者纽克伦就是凭借创新致富的。纽克伦一直希望自己的事业有大的起色，但他一直没有遇到好的机会。一次偶然的机会，他看见几家大开发公司用装垃圾的汽车，把垃圾倒在一个垃圾山里，付给“收货人”一些“管理费”后，开始在垃圾山里收集有用之物整车地装走。
事实上垃圾已成为许多企业烦恼的事情，他们都愿意花钱把它清除掉，但它们并不是废物，垃圾中有许多有用之物，只要设法把它们分离开加以处理，就可以把这些垃圾变废为宝。
纽克伦于是转了行，决定在没有人涉及的垃圾利用领域创出奇迹。就这样，他购买了一块价格便宜的地来堆放垃圾，买了一些垃圾处理设备，雇佣了几名工人，他的工作就开始了。纽克伦的垃圾公司没有引起多少人的注意，他每天处理的垃圾量很小。于是，他决定上门服务，这样他争取到了越来越多的厂商送来的垃圾。纽克伦指挥手下的人把垃圾中的塑料、玻璃片、破布、废金属、化学废渣分别拣出来，送交有关厂家处理，两个月后，经济效益明显显示出来，他赚了千倍于投资的利润，这一利润比他原来从事的小本经营的利润高出20倍�