按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
突破创新，你才能在任何环境中都立于不败之地。请记住：这世界唯一不变的东西就是变化。
□扔掉小鱼以图大鱼
建兴三年，西蜀根基未稳，蛮王孟获率兵十万侵犯南部边境，对蜀政权构成威胁。“蛮”是我国古代对南方少数民族的蔑称，孟获是少数民族首领。他在少数民族诸部中享有很高的威望，且有很强的征战能力和倔强不屈的性格。面对这样的对手，诸葛亮采用了“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”的策略，以服其心。然而，“攻城易，攻心难”，尤其像孟获这样的人，欲服其心，谈何容易。诸葛亮先后七次擒得孟获，每擒一次都不伤害他，只问“汝心服否？”不服便纵。
在第七次擒孟获时，十分艰难，诸葛亮采取了以退为进，诱敌入瓮的战术。当时，孟获请乌戈国主兀突骨相助。兀突骨的三万藤甲军十分厉害，士兵都穿着加工过的藤做的战衣，这种战衣刀箭砍射不透，为此，蜀军曾吃了一次败仗。诸葛亮亲自考察战场的地理情况，发现有一形如长蛇名叫盘蛇谷的地方，便心生一计，令马岱、赵云分兵在谷口两头待命，派魏延引兵在距蛮兵较近的桃花渡口下寨。并嘱咐魏延：“如果蛮兵来战，你就放弃营寨，向有白旗的地方走。限你十五天内连输十五阵，弃七个营寨。如果输十四阵也不要来见我。”魏延不解地领命而去。
魏延按诸葛亮的布置，在十五天内败退十五阵，弃七个营寨。孟获以为蜀兵计穷，便无所顾忌地奋勇追杀。第十六天，魏延“败”兵再次和藤甲军对战时，魏延望白旗而走，兀突骨引兵追赶，一直追进盘蛇谷中。诸葛亮早已安排蜀兵，届时放过魏延，切断谷口，再放火烧敌。于是，山上两边乱丢火把，把早已安置好的火药铁炮引燃，谷中火光冲天。藤甲兵身上的藤衣虽然不惧刀枪，不怕水，却怕火。可怜三万藤甲军“烧得互相拥抱，伸拳舒腿，都死于谷中，臭不可嗅。”蛮兵大败，诸葛亮再次生擒孟获。当诸葛亮又问孟获“汝心服否”时，孟获垂泪曰：“七擒七纵，自古未尝有也。吾虽化外之人，亦颇知礼义，直如此无羞耻乎？”当诸葛亮再次问他：“公今服乎？”孟获哭着说：“某子子孙孙皆感覆载生成之恩，安得不服！”诸葛亮见孟获已服，便请孟获上帐，设宴庆贺，并令其永为洞主，把所夺之地，全部退还给他，撤兵时不留一官一卒，让他们自己管理自己。孟获宗党及诸蛮兵都感激诸葛亮的恩德，还为他立生祠，四时享祭。他们还送给西蜀珍珠金宝、丹漆药材、耕牛战马，以资军用，发誓再不谋反。果然，在很长的一段时间里，西南边境安定无事，西蜀得以腾出时间去谋划、对付更大的事情。
《兵经百篇·顺》有文曰：大凡逆之愈坚者，不如顺以导瑕，敌欲进，羸柔示弱以致之进；敌欲退，解散开生以纵之退；敌倚强，远锋固守以观其骄；敌仗威，虚恭图实以俟其惰……意为：凡是硬攻容易碰壁的，不如顺从敌人的意图引导他犯错误；敌人企图前进，就故意示弱引诱他孤军深入；敌人企图退却，就故意网开一面，虚留生路，纵使他突围后退；敌人依仗自己力量的强大，可固守不出，避而不战，以滋长他的骄傲情绪；敌人依仗声威，就假意退让而暗中积蓄力量，以等待他麻痹松懈……
诸葛亮耗用大量的时间和人力、物力、财力与孟获力战、智战，目的只有一个使其心服。因为要平定西南，必须先得孟获，欲得孟获，必须先纵孟获，只有屡纵孟获，孟获才会心服。纵是为了擒，予是为了取，这是辩证法。在第七次中，诸葛亮败让十五阵是为了最终赢他一阵。败十五阵不是真败，而赢他一阵却是决定最终谁胜谁负的关键一阵。兵家权谋又称“骄兵之计”、“诱敌之计”。以迂为直、以退为进、顺佯敌意，古今中外这样的军事战例很多，此计在商战中亦可借用。
“欲取先予”是经营中的一大谋略。经营中只取不予，无异于抢劫行诈，是涸泽而渔的愚笨并不道德的做法。
商战中的退让与战争中的退让一样，是进攻中的“退”，运动中的“退”，是重新选择方向和目标的“退”。一般表现在谈判或对市场占有方面，退让的目的是为了进取。
莎士比亚曾经说过：“人们满意时，就会付出高价。”满意是人们的一种心理表现，让步就意味着提高了对方的满意程度。退让的幅度有多大，对方的满意程度就有多大。让步的幅度要有上限和下限，如果能在上限和下限中间谈判成功，就达到了以退为进的目的。据一些经商名家介绍，他们的成功大都坚持了以下原则：
１．在合理的范围内，卖主喊价要高，买主出价要低，留下讨价还价的余地。
２．不能很快地做出较大让步，因为人们并不珍惜轻易获得的东西。
３．不做同等级的让步，如果你的让步下限是６０％，只可让步到３０％。
４．不做无谓的让步，有时可以做出没有任何损失的让步。比如，顾客要求快件发货，顾主为了迅速推出商品，可让一些折扣，同时提出顾主承担发货费用的要求，而让出的折扣与发货费用相当，甚至费用高于折扣。但在商谈中要把折扣说的重，把费用说的轻。
５．让步次数不超过三次。
６．给最终决策人留一点得失不大却能促成谈判成功的机会。
凡此种种，虽不是固定的模式，若能综合运用，都能达到因失小而得大，因退让而进取的目的。
□敢于做出不确定性决策
不确定性决策的客观条件是不肯定的，即未来经济事件中可能会发生的各种情况，其发生的概率是不确定的。也就是说，几乎没有可以借鉴的先例，或变化难以科学地预测，已经掌握的事实不足以指明前进的道路，而分析性的数据用途不大。处在这种不确定的条件下，决策者做出决策往往要借助于直觉，努力产生不寻常的可能选择，以及形成常理不可能出现的解决方案。
这种做出决策的方式，主要借助于决策者的经验和状态，要求最高决策者本人具有丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。在没有预计错误的情况下，不确定性决策能给公司带来不可估量的发展前景。
１９９７年８月６日，时任微软公司总裁的比尔·盖茨宣布，他要向陷入危机的苹果电脑公司注入资金１．５亿美元。这一消息传出，电脑界无不为之哗然。
微软和苹果一直是电脑界的重量级拳王，互为对手，在市场竞争中斗智斗勇，互不相让。苹果公司昔日的王者风范已经逐步消退，几乎被淘汰出局，如果微软此时再出重拳，肯定会将苹果逼到绝路。但微软非但没有这样做，而且还慷慨地拉苹果一把，着实令世人感到迷惑不解。
作为一家大名鼎鼎的高科技企业，苹果电脑公司在个人电脑市场的占有率曾经一度超越老牌巨人ＩＢＭ公司。但是，进入２０世纪９０年代以来，苹果公司反应迟缓，行动滞后，它的优势逐渐丧失，市场占有率急剧萎缩，财务收支状况连年恶化，１９９５年、１９９６年都连续处于亏损状态，亏损数额竟高达数亿美元。
对于那些电脑业的后起之秀，例如微软公司、太阳微系统及网景公司而言，这一时期却是一个千载难逢的发展之机。由于电脑的网络化趋势越来越明显，全球互联网络成了人们的热门话题，许多电脑公司都意识到，要抓住２０世纪９０年代的价值增长机会，要抓住时机及时搭上互联网这趟快车。微软公司正是充分利用网络化这一趋势，着重确立自身在某一方面的优势，从而站稳了脚跟并得到了迅速发展。成长为新霸主的微软公司在这种情况之下突然伸出了援助之手，不仅让苹果深感意外，也让所有的电脑界人士大吃一惊。
尽管比尔·盖茨曾是苹果公司中的一员，曾参与过风靡一时的麦金托什的研制开发，但和自身的经济利益比较起来，这一份对苹果电脑的旧情无疑就显得分量太重了。事实上，盖茨向苹果公司注资１．５亿美元以帮助苹果渡过难关，是有他自己的打算的。
首先，盖茨深知，“瘦死的骆驼比马大”，苹果作为一家辉煌一时的电脑霸主，尽管其目前元气大伤，窘境连连，可是它潜在的实力却不可低估，连赖之异军突起的制胜法宝“视窗”操作系