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巴尔舍夫斯基的“双赢”公式在WTO谈判后留了下来——虽然依旧很罕见。中方WTO谈判人员龙永图成为博鳌亚洲论坛的秘书长，这是中国政府参照世界经济论坛的模式组织的年度会议。他在全亚洲发表演讲，建议各国政府不应该把贸易谈判看成一种出让，而应该看作一种进入贸易和商业体系并带来繁荣的途径。他给博鳌论坛题词：亚洲期盼双赢。
谈了那么多的历史，不免会提出这样的问题：这些昨天的故事和今天有多大的关系？和明天又有多大的关系？
我向很多朋友都提出过这个问题，他们都是在中国做生意的老手。大家的共识是在中国的商业环境中进行谈判已经越来越像在世界其它地方一样，但是中国的商业行为和思考方式的核心依然有着历史和文化的烙印，这几乎已经成为他们的基因。这也正是我在本章所叙述的元素。
在中国的外国人几乎都已经很自然地作为本地居民被接受了，外国商业也成为日常生活中的有机组成部分。中国商人可以是拥有世界顶尖大学MBA和博士学位的全球化精英。中国工厂制造的产品摆满了全球零售商店的货架，而中国的消费市场则是全世界竞争最激烈的市场。
这个国家就仿佛是一片流沙。在谈判中，你会发现政府机构比务实的私有企业有着更强烈的文化印记。然而，那个希望与你公司在软件方面进行合作的、拿着沃顿商学院MBA学历的中国人会和周恩来一样老谋深算，挑动外国竞争者之间的相互争夺。而手握价值数十亿美元顶级制造规模的国有企业老总也会尽最大可能歪曲事实来得到想要的结果，就像李鸿章当年对待太平军一样。
但有一样东西一点也没有发生变化，那就是中国人的敏感。如果你够精明，你甚至可以把它当作是你的优势来利用。查琳·巴尔舍夫斯基做到了。她对中国人表现出了恰当的尊重和顺从，但并没有止步于这点小聪明。她和朱镕基在谈判中针锋相对，而朱镕基却很尊重她，因为她了解自己的团队，而且不断地表明她所作的一切是为中国好。
最后，公司经理们还应从克林顿身上吸取教训。在把中国的最惠国待遇和人权问题挂钩的过程中，克林顿草草地把他在国内政治中的需求运用到中国身上。结果就是一场灾难。很多公司也犯类似的错误。他们看着自己公司内部的需求，然后放到发展中国业务的计划中。那只是第一步。就像外国商人需要理解中国对手的思考方式和动机一样，一家公司必须理解中国作为一个国家的需求和意图。只有把这个融入到你的商业模式中，你才能成功。
这一切的背后不仅仅是一小段历史。
商业红宝书
车轮战、美食、美酒是谈判工具。如果你的中国对手想在一场茅台拼酒宴后完成交易，那最好在合同上呕吐然后签字。
中国政府利用来自外国公司的竞争来改革其自身的体制和企业。
在中国，真正的权力就是能够避免为你的决策承担责任。
中国人现在对外部世界的理解甚于外部世界对中国的理解。
中国有着非常严重的精神分裂症：他自信，理性，希望成为世界级的竞争者；同时他还偏执，对外面的世界充满不安全感。
中国正在走向现代化，但不是西方化。这个国家的目的是现代化的同时保持中国之“本”，虽然他自己也还在苦苦的探索到底什么才是“本”。
中国有着无数的口号，但没有领导一切的信仰——除了义无反顾的通过国际贸易和商业让自己变得更加富有、强大。
中方谈判人员都是大师，他们能够让你觉得你需要他们甚于他们需要你。
中国人总是努力通过一次不公平的交易榨取在中国做生意的费用。
中国人会向你要任何东西，就是因为你会蠢到接受这些要求。很多人就是蠢。
不做任何准备就贸然开始一次会谈永远不会成功。你需要知道你的对手是谁，他们真正的需求和意图是什么。
中国人总是希望从你那里得到让步。
不要对中方告诉你的话信以为真。他们常常引用子虚乌有的规定、法规或惯例，只是为了让你在他们限定的范围内完成交易。
如果你不给中国人他们想要的东西，他们就会把你当作是“不友好的”来对待。不要害怕告诉他们友好的商业基于对大家都公平的买卖。
来到中国的外国商人往往抱有太多的善意、信任，以及太少的耐性。
关心中国政府的政策趋势和优先事务，这样你能在对你有利的时候把业务融入其中。
相互尊重和平等极其重要。把你包裹在此原则下将有利于谈判。
合同本身并不保证任何东西。是合同谈判的过程中建立起来的关系才给你的业务带来些许希望。
把你的中国战略设计成一份路线图。这会帮助你自己的公司处理不可避免的困难，并能让中方理解维持长期合作关系的价值所在。
中国有着“零和博弈”的生存文化。一些人赢了，就必定有些人输。“双赢”的概念还很新，并未得到广泛的接受，你必须反复强调才能取得成功。
＇1＇译者注：Charlene Barshefsky，1997…2001美国贸易谈判代表和主要贸易政策制定者，因在与中国就加入世界贸易组织的谈判而闻名。她在任职期间取得的成就在美国获得广泛赞誉。她的出众谈判技巧被哈佛商学院引作为教学案例，哈佛法学院授予她“伟大谈判专家”荣誉称号。
第二章：同床异梦
要避免和中国政府机构成立合资公司。摩根士丹利建立的合资投行中巨大的文明冲突将解释为什么要避免这么做，也让人们从中吸取沉痛的经验教训。
如果要找两个人一起创立中国的第一家真正的投资银行，那这两个人非Jack Wadsworth和王岐山莫属。Wadsworth充分依赖于自己对未来重大事件的不可思议的预见力，创造了他在摩根士丹利——全世界最有实力、最受尊敬的投资机构——辉煌的职业生涯。王岐山，一名对中国领导人有影响力的政治老手，时任中国建设银行的行长。而到了1997年3月，这两个人在建设银行北京总部的会议室中唇枪舌剑，为谁是刚成立两年的合资公司，中国国际金融有限公司（中金公司）的真正负责人而大声争吵。
Wadsworth强硬地说道：“我们拥有专业知识。我们有网络人脉。没有我你们做不成功。”他很激动，担心翻译可能无法把他的决心传达给王岐山。
王岐山反驳道：“别跟我耍美国大牌的态度。你们可以做技术，但是对战略和方向，你得听我的。”
沮丧的Wadsworth再次重申了在他看来是非常明显的理由：“我们是专家，我们了解业务。”
“高盛也是啊。”王岐山答道：“而我有市场。”
概述
和大多数婚姻一样，合资公司，就算是有着相同语言和传统背景的企业组成的，也面临着他们自己的压力。而如果合作伙伴来自大为不同的文化背景，这种压力会得到进一步放大。对西方来说，中国永远都是一个神秘的国家。这个国家的语言、习俗以及在政治上奇特的变迁会令每个在中国做生意的外国人感到非常得不适应。而在这些障碍之后则是一个有着超过十亿人口的市场，他们雄心勃勃，精力充沛，迫不及待地要抓住一切机会、努力学习并迎头赶上。
自然而然，很多西方商人要找一个中方合作伙伴来帮助进入这个巨大的市场。他们认为找到了解语言和习俗、有关系和客户的人成立一家合资公司会简化这个过程。他们认为，我提供技术或资金或产品，而中方则打点政府官僚，找到工厂或办公地点，在市场和分销战略上提供意见，并带来中国供应商。他们以为，这对双方都是完美无缺的“双赢”局面。
很多年来，我观察并亲自参与中国经济发展、西方人努力进入这块市场的过程，也研究了很多合资公司的经历。80年代早期成立的很多合资公司最后都失败了。外国公司和政府指定的中方合作伙伴捆在一起，这种合作关系最终几乎都成为僵硬的共产党思路残留物和缺少现代商业机制的牺牲品。90年代起，中国的商业环境发生了翻天覆地的变化。共产党依然领导着中国，但是党的领导人下决心要跨越数十年来的经济停滞，加入全球经济——不是作为一名普通成员，而是要成为主要力量。为了达到其目的，中国通过合资公司引进