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失败。
再看一下给我们带来微型机的数据设备公司（DEC）。这家公司从零开始
取得了巨大的成功，成为价值140 亿美元的公司。
DEC 的创始人是肯尼思·奥尔森。事业的成功使肯尼思确信自己对计算
机世界的看法之正确。他对个人机、开放系统，以及最后对精简指令集（RISC）
等不屑一顾。也就是说，肯·奥尔森忽视了计算机市场上的三项最重大的发
展。（一种发展趋势就像一股浪潮，你是不能逆潮流而动的。）今天肯·奥
尔森已经退出竞争舞台。
公司越大，其高级管理者便越容易脱离市场营销的实际。这或许是影响
公司发展的一个最主要的因素。市场营销如同一场战斗，而作战中的第一条
原则便是实力的原则。队伍越大，公司越大，其优势也就越大。
然而在市场营销的战斗中，一个大公司如果不能将力量集中在那些已在
用户心中生根的产品上，它就会失掉自己的某些优势。
通用汽车公司的罗杰·史密斯与罗斯·佩罗特之间的争论说明了这一点。
当罗斯·佩罗特为通用汽车公司董事会成员时，他利用周未的时间去走访汽
车经销商并购买汽车。他曾对罗杰·史密斯不能同样去做而提出批评。
佩罗特说：“我们必须彻底推翻通用汽车公司的体制。”他主张改造闷
热的停车房，取消公司高级轿车的专职司机和管理人员专用餐厅。（一个销
售汽车的公司难道还需要有专职司机吗？）
如果你是工作繁忙的公司总经理，你将如何搜集反映现实情况的客观信
息呢？你又将如何克服中层管理人员只向你讲顺耳话的倾向呢？你如何才能
保证既能听到好消息，又能听到坏消息呢？
一种可行的办法就是微服私访。这尤其适合于调查了解经销商或零售商
这一层次的情况。在很多方面，这与一个国王扮装成普通老百姓混到民众间
体察民情非常相似。其目的在于：得到民众对于现实情况的真实看法。
像国王一样，高级管理者很少能得到其大臣们的真实看法。在宫廷中有
大多的阴谋诡计。
另一方面的问题是时间的分配。公司总经理们大多把时间耗费在过多的
联席会议、过多的产业界活动、过多的非董事会议，以及过多的礼仪性宴会
上。
根据一项调查，公司总经理们平均每周要花费18 个小时参加各种“外部
活动”。另一项耗费时间的活动是参加各种内部会议。公司总经理平均每周
要花17 个小时参加公司会议，并花6 个小时为这些会议做准备。鉴于典型的
公司总经理每周共工作61 个小时，他们只剩下20 个小时可用于做其他事情，
包括管理日常业务和深入实际。难怪企业总经理们将市场营销权力下放，而
这正是一个错误。
市场营销的责任过于重要，因此决不能将其转交给下属。如果你要下放
什么权力的话，你应当将下一轮集资活动的领导权下放，（美国由副总统，
而不是总统，参加各种国葬。）此外，应尽量减少会议。应当用实地调查代
替会议讨论。正如谚语所云：“百闻不如一见。”
小公司的领导人比大公司的领导人在思想上更接近于实际。这也许正是
小公司在过去10 年中的发展快于大公司的原因之一。它们还没有受到骄兵必
败法则的支配。
19。正视失败法则
失败难以避免，但应正视失败
对于不理想的事情，有太多的公司总是想改进它而不是及时放弃它。“让
我们重整旗鼓以挽救局面”是他们的生存法则。
对于你个人的前程来说，面对错误的现实但又对其无所作为是很糟糕
的。更可取的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。美洲汽车公
司本应放弃客车生产而集中精力生产吉普车。在最终认识到其错误之前，IBM
本应放弃复印机生产，Xerox 也本应放弃计算机生产。
日本人似乎善于尽早发现错误并及时改变策略。他们的集体管理方式可
以排除掉“自尊”的观念。由于参与决策的人数众多，即便对于重大的决策，
分摊到每个决策人身上的责任也已很小，这已不会招致足以毁掉其个人前程
的耻辱。换句话说，承认“我们都错了”比承认“我错了”要轻松得多。
这一“去掉自尊”的管理决策方式是使日本人成为强有力营销竞争者的
一个重要原因。日本人不是不犯错误，而是在犯了错误之后，能够承认错误，
修正错误，进而继续前进。
取得巨大成功的沃尔…马特公司有另一种对待失败的方法。这便是萨
姆·沃尔顿的被称为“准备，出击，目标”的方法。这是他热衷于不断修修
补补的副产品之一。
沃尔顿清楚地知道没有人能够次次成功。在沃尔…马特公司，人们不会因
实验失败而受到惩罚，正如该公司总经理在刊登于《商业周刊》的一篇文章
中所指出的，“如果你学习并试着做某些事情，那么你可能会因此而受到赞
赏。但是一个人如果犯两次同样的错误，那将是悲哀的。”
沃尔…马特公司在如下一点上与很多大公司不同，即迄今为止，它似乎不
曾受到一种被称作“个人第一”的隐性疾病的侵扰。而这种疾病可以侵入任
何公司的肌体。在患此病的公司中，管理人员在进行营销决策时，首先想到
的是这一决策对自己个人的前程将会有何影响，其次才是它对公司竞争力的
影响。在这里，决策者个人和公司之间有着内在的利益冲突。
这种冲突使公司不能勇于承担风险（试图开发某种领先产品是很难避免
惹来麻烦的）。一个高级管理人员，当他享有很高薪水并接近退休年龄时，
是极不可能采取什么大胆举措的。
甚至那些年轻的经理们也往往愿意作出“更稳妥”的决策，以便不影响
自己的职务晋升。没有人曾经因为没能采取某项大胆的举措而遭到解雇。
在一些美国公司中，任何一项举措，如果不是对某个高层领导者个人有
利的话，就不会被推行。这严重地限制了很多潜在的有利的营销措施的实施。
一项建议被拒绝，往往不是由于这项建议本身有问题，而是由于没有任何一
位高层领导人会从这一建议的成功中得到个人好处。
消除这种“个人第一”因素的方法之一，是将其公开化。3M 公司利用“提
倡者”系统公开地确认会从某一新产品或某一新项目的成功中受益的个人。
3M 公司成功地推出了Post…itNotes 产品的事例说明了这一系统是如何
工作的。阿特·弗赖伊是3M 公司中开发Post…itNotes 这一新产品的科学家。
该项产品历经近十年的努力才投入市场。
采用了3M 公司的这一系统，从理论上讲，这一理想的环境将使管理者们
能够根据某一新概念的价值，而不是它对哪个人有利来对其进行评价。
一个公司如果要想以理想的方式运行，那么它就应发扬集体主义精神，
采取团队工作方式，并且要有一位能够作出自我牺牲的带头人。关于这方面
的事例，人们很容易想到巴顿将军率领第三集团军闪电般跨越法国的战绩，
在历史上，没有其他任何一支队伍曾经在如此短暂的时间内，占领如此大片
的区域，俘虏如此大量的敌人。
巴顿将军受到嘉奖了吗？事实是，艾森豪威尔解雇了他。
20。过度宣传法则
事情往往与新闻媒介所宣传的正好相反
当IBM 取得成功时，它没有声张，而现在它却经常召开新闻发布会。
当事情进展顺利之时，公司不需要进行宣传。而当它需要宣传时，一般
来说是遇到了麻烦。
年轻的、缺乏经验的记者和编辑们往往更相信他们在其他出版物上读到
的东西，而不是他们自己收集的东西。宣传活动一旦开始，便往往要不停地
继续下去。
没有一种软饮料得到过比新可乐更多的广告宣传。根据某项估计，新可
乐曾得到过10 亿多美元的免费宣传，还要加上亿万美元宣传这一新产品的广
告费用。按理说，新可乐本应成为世界上最成功的产品，但事实并非如此。
当新产品推出不到60 天时，可口可乐就被迫回到了原始配方，即目前被
称为的传统可乐。今天传统可乐与新可乐的销售量之比是15：1。
没有哪份报纸曾经像《今日美国》一样得到那么隆重的宣传。出席其1982
年创刊仪式的有美国总统、国会发言人，以及议会多数派的领导。那次宣传
活动给人印象如此之深，以致至今都没�