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流程生产要求有很高的资本投资。流程生产是唯一适合于非常高的资本投资工业的生产原则。所以，它不应该同时又是劳动密集型的。
任何一种既是高度资本密集型、又是高度劳动密集型的工业都易于采用不恰当的生产原则。它还没有学会如何采用流程生产原则。炼钢业就是这样的一种明显的例子，而造纸业也是这样。其它的例子还有航空公司和医院。这些工业企业和服务业本身都有着很大的弱点，它们把很高的盈亏平衡点和产品组合的缺乏弹性这两种最大的缺点结合在一起了。我们常常不知道如何使它们真正地采用流程生产，但是，如果它们的活动中有些部分愈是接近于真正的流程生产，则其质量和经济性方面愈能得到改进。
流程生产要求有持续的高产量。化学工业或平板玻璃工业中典型的流程生产工厂只有在高峰生产能力或接近于高峰生产能力时才能维持，否则，就要关闭。它的产品组合有高度的多样性，但其弹性则很小。它只能生产那些在设计生产系统时规定的产品。它在设计时要求有极高的技术；在操作时，可能要求有很高的技术，如航空公司的班期拟定者、驾驶员和维修人员，但也可能只要求很少的技术，如一般的石油提炼厂中就是这样。但它实际上要求每一个职工部有高度的判断力。
由于产品和生产流程在流程生产中是结合在一起的。所以，生产流程改变，就会有新产品出现，即使当时的市场没有这种需要也是这样。这在化学工业中是一个普通现象，在航空工业中也是这样。当造出一种新的、更大的飞机时，就必须创造出一个新市场。流程生产的特点是其生产量不能逐步增加。不论是一家新的化学工厂或新的巨型飞机，其最低产量都相当大，以致在生产量方面和新市场方面要有跳跃式的增长。
在单一产品生产中，管理当局的首要任务是获得订货单。在两种成批生产中，管理当局的首要任务是建立一个有效的配售系统，并使顾客的需要适应于现有的各种产品。在流程生产中，管理当局的首要任务是建立、维持和扩展市场并创立新的市场。一个很好的例子是，著名的标准石油公司于八十年前免费送给中国农民煤油灯，以便创立一个煤油市场。
在单一产品生产系统中，从做出决定到实行之间的时间较短。在两种成批生产系统中，这段时间较长：例如，建立一个配售系统，可能需要十年时间。而在流程生产系统中，这一时间更长。生产设备一旦建立起来以后就相对地固定了，只有花费巨大费用后才能予以改变。总投资也很大，而市场的发展也是长期的。大石油公司的市场推销系统就是很好的例子。
生产组织愈是先进，有关未来的决策就愈是重要。
每一种生产系统对管理技巧和管理组织的要求也是不同的。单一产品生产要求其管理人员有很好的技术才能。固定成批生产和弹性成批生产要求其管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有训练。弹性成批生产和流程生产则要求其管理人员能从整体来考察一个企业，能作概念上的综合和决策。
在劳动力及其管理方面也有着重大的差别。单一产品生产通常能随着经济的波动而调节其劳动力，在营业不佳时只保留工长和一些技术最高的核心工人。它一般能在劳动市场上找到它所需要的各种劳动力。在成批生产中，由于其劳动力有一定限度的技术，所以日益要求企业在雇佣上有稳定性。在流程生产中，劳动力要有较多的判断力，是一笔巨大的投资，因而企业必须维持雇佣的稳定性。典型的流程生产企业——石油公司即使在营业不佳的萧条时期也力图使雇佣稳定，这决不是偶然的，也不是从慈善观点出发的。
这四种生产原则是“纯粹的”类型。但是有许多企业和非企业机构（如医院）的各部分工作最好按不同的原则来组织。那么，这些生产应该怎样结合起来呢？
医院需要采用单一生产原则。虽然在任何医院中的大多数病人大都属于少数几种在很大程度上可以预见和重复发生的病症，如生小孩、小的整形外科、心脏病等，但对病人的治疗只能采用单一生产原则。而各种医疗服务，从X光到化验室和理疗，只能基本上按弹性成批生产原则来组织。对“住院”业务，即病人的伙食、病床管理等，也只能采用这种原则。医院中的其它工作则要求采用真正的系统设计，即流程生产。而所有这些生产原则必须结合成为一个医院、一种管理、一种流程并送达同一病人的床头。
很少有工业生产流程像医院那样复杂的。但航空公司的各部分工作、甚至其运输作业的各个不同部分，也要采用各种不同的“生产原则”。
在一个组织中应用不同生产原则的规则是简单的，但其应用却决不是容易的。不同的生产原则在同一组织中可以很好地进行工作，但它们不能混合起来。
例如，可以按固定成批生产或弹性成批生产来组织大部分的生产过程，而在生产过程的结尾和开头采用单一生产原则，正像哥德式教堂和日本式寺庙的建造者所做的那样。这是较易做到的。这也是目前的成批住宅建筑者所做的。他们设计出用同样的标准部件组成的三、四种基本模式，然后用这些模式造出很大数量的不同最终产品，有着不同的楼面布置、采光和装饰、不同的外貌。
但是，如果把这几种生产原则混合起来，那就会产生混乱、摩擦和无效率。医院中就存在着这一基本问题，迄今没有人能分辨出对病人提供的各种服务到底采用的是哪些不同的生产原则。
因此，管理人员必须了解，他们所管理的生产过程的各个不同阶段到底适用哪些生产原则。他们必须对各个阶段的逻辑进行分析。如果他们发现各个阶段需要采用不同的生产原则，他们就必须努力把这些阶段分开，以免互相干扰。但这又不能模仿其它组织的做法。这就要求工商企业或公共服务机构的管理当局对自己的工作和生产过程进行分析。它还要求管理当局了解生产的基本原则、其特点、限制性和要求。
第十八章 使工作富于生产性：控制与工具
工作与生产过程的控制——控制必须是工作者的一种工具——控制是一种经济原则而不是道德原则——检验不是控制——例行事件和例外——例行事件的模式——工作和工具——并不是愈大愈好——现代化和自动化——工具是工作和人做工作之间的桥梁——人是不好的机器零件——自动化的原则——体力工作以外的工作——信息处理——已知知识的应用和学习——新知识的产生又怎样呢？——挑战
工作是一个过程，而任何过程都是需要加以控制的。因此，为了使工作富于生产性，就要在工作过程中建立恰当的控制。生产过程特别需要建立以下一些方面的控制：
——工作的方向；
——工作的质量；
——在一定的时间单位内和一定的工作投入所严出的数量；
——工作的标准，如机器的维修或安全；
——工作的经济，即它利用资源的效率。
每一工作过程要有它自己的控制。并不存在着一种“标准的”控制，而是所有的控制系统都必须满足同样的一些基本要求并符合同样的一些普遍规格。
要知道的第一件事情就是，对工作过程的控制意味着对工作的控制，而不是对工作者的控制。控制应该是工作者的工具而永远不应该是工作者的主人。它也永远不应该成为做工作的一种障碍。
控制成为工作的障碍的极端例子并不发生于制造业中，而是发生于零售业和医院中。在零售业和医院中，控制本身成为一种目的而使工作受到阻碍和严重损害。
在百货公司中，无疑地需要很多的控制。每笔销售都要作记录。还需要有关于存货控制、记账、信贷、发货等方面的信息。但是，在很多百货公司中，要求售货员提供有关控制的全部信息。其结果是，售货员从事他本身销售工作的时间愈来愈少。在美国的某些大零售商店中，售货员三分之二的时间用于处理这些报表工作，只有三分之一的时间用于售货。要改变这种情况有一种简单而有效的方法：让售货员从事他们为顾客服务的工作，而把全部报表工作交由另外一位办事员去处理，这位办事员为几位售货员担任全部的报表工作。这样做对售货员的销售能力和情绪都有极为