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组织设计原则是基本上以人为中心而不以任务为中心的；没有一种组织设计原则更为“创造性”、“自由”或“民主”。组织设计原则是一种工具，而工具本身是无所谓好坏的。它们只可能是被应用得恰当或不恰当。组织设计要达到最大程度的简单性和最大程度的“恰当性”，其出发点必须明确地以提供关键的成果所必需的关键的活动为中心。它们必须以尽可能简单的组织设计来组织和安排。尤其重要的是，组织的设计师必须牢记他所设计的组织结构的宗旨。
组织是达到一种目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是组织健全的先决条件，但不是组织健全本身。一个健全企业的验证不是其组织结构功漂亮、明晰或完善，而是人的工作成绩。
第三部
高层管理：
任务、组织、战略
高层管理是进行指挥、确定视野、制定标准的机构。因此，它有着特殊的任务，要求有自己的组织。它作为高层管理，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。
第四十九章 乔治·西门士和德意志银行
高层管理，是身分还是职能——乔治·西门士和“通用银行”——高层管理的任务——高层管理的班子——“秘书处”——三点教训
高层管理是客现存在的现实。但它的实质是否就是权力呢？“高层管理”是否就是“老板”的另一用语呢？是否存在着一种特别的高层管理的职能呢？如果存在着，这种特别的职能是什么并应该如何地加以组织呢？
探讨管理理论的书籍——般都没有提到高层管理的职能和结构。但在管理的实践中，这却是最早被系统地研究处理的一个领域——远远早于弗雷德里克·泰罗研究处理工作的组织和亨利·法约尔在其职能制结构中制定最早的系统的组织设计。作为一种职能和一种结构的高层管理是乔治·西门士（Georg Siemens l839—1901）于1870年到1880年期间在德国开发的。当时他设计并建立了德意志银行，并在不多几年中使之成为欧洲大陆领先的和最有活力的一个金融机构（关于西门士，参看第一章和第二十九章）。
管理书籍经常提到，十九世纪七十年代美国横贯大陆的铁路的出现，第一次造成了对管理的需要，并使人们意识到这一点。但这些书籍知没有提到——而且其作者通常也不知道——与此同时，在欧洲大陆上出现一种“通用银行”的机构。这种通用银行虽然同铁路有很大的不同，但也提出了一个对巨大而在地区上分散的组织进行管理的问题。铁路的问题是运行的组织和协调，通用银行的问题则是高层管理的组织和协调。
通用银行是从法国的事业银行（banque d’affaires）即企业家银行发展出来的。所谓事业银行，按照从萨伊到圣西门的法国经济学家和社会学家的学说，其目的在于通过经济的资本资源引向未来的发展的生产性产业而成为经济和社会发展的原动力。佩雷尔（Pereire）兄弟公司于1850年在巴黎创立的第一家事业银行，莫比利信贷银行证实了这一理论。1但作为银行，它却失败了。当其工业投资的条件成熟时，它却没有存款基础和商业性银行业务来支持自己，因而不得投入于“发展中的事业”和“热门证券”，即进行投机而不是促进工业发展。
莱茵河对岸的德国在十九世纪六十年代刚开始出现经济发展的形势，注意到了这一教训。德国人着手建立工业发展银行（即事业银行），但同时如同较早的美国“商业”银行那样，这种银行同时也有着广泛的存款基础和商业性的银行业务——因而被称为通用银行。
当时在德国开始建立的许多这样的银行中，德意志银行的名称最为自命不见。事实上，当德意志银行于1870年建立时，德意志国家还不存在。裨斯麦统一德国的事发生在一年以后。但是，尽管德意志银行的名称最响亮，并决心成为欧洲第一家真正的“全国性”银行，但它却是新建立的德国银行企业中最小的、资金最少的、基础最不牢固一家银行。其前途是如此的渺茫，以致没有一个有经验的银行家愿意来担任其首脑。银行的创立者不得不要求乔治·西门士这位年刚三十并不为人所知，而且毫无银行和工商业经验的政府律师来领导这家银行。
西门士在十年之间把德意志银行建设成为德国领先的金融机构。又过了五年，到十九世纪八十年代中期，德意志银行成为欧洲大陆信贷机构中的巨人了。
建立一个高层管理班子
西门士所做的是建立一个高层管理机构——这在经济史和工商业史中是第一个这种机构。西门士本人在多年以后把他的看法概括为一句警句：“没有一个有效的高层管理的银行只不过是一堆应予拍卖的办公室家具。”
汉堡和不来梅的老式商业公司，对当时还主要处于工业化以前的德国来说，是“现代”的企业。这些企业当然一般是一种家族合伙企业，由兄弟或父子组成高层班于。西门士把这种家族共有的合伙企业改造成为一种由专业人员组成的高层管理班子。
他对银行的各种关键活动进行了分析，并保证每一项关键活动分配给班子中的一个成员，使之成为他的一项职责。他又对银行同主要投资和主要顾客，或同政府这样的主要外界因素的关键关系进行了分析，并保证每一项关键关系由高层管理班子中的一位成员负责。管理班子中当然有一个班长——西门士本人就多年担任这项职位。但是，无论是管理班子中的哪一位成员，如果被指定负责某一项关键活动（如保险业务）或某一项关键关系（如某一主要工业投资），那么他就是该项目的负责人，承包直接的和主要的责任，并做出决策。即使是西门士，虽然是“管理委员会”的主席，而且显然是管理班子中的第一号人物，但在许多领域中却只担当第二号人物，作为负责该项工作的代表。
谁做什么事，谁负责什么。是按照一个人的个性、兴趣、条件、负担来决定的。职务必须适合人。同时又十分注意于使每项关键活动和关键关系“有人来承担”，即作为其主要职责而分配给班子中的一位成员。
到此为止，西门士只不过确定了德国公司法中管理委员会的职能。但西门士很快就超越了这点，按职能而不是按法律来组织高层管理班子。
同事业银业的诞生地法国不同，德国在当时没有而且现在也没有一个集中了政治活动和经济活动的大城市。即使到了二十世纪二十年代，当柏林达到其最发达时期时，绝大多数的德国大工业公司也不把它们的总部设在柏林。只有电力工业是由以柏林为基地的公司控制的。
汉堡、法兰克福和慕尼黑这样一些工业中心比柏林要老得多。当柏林还是一个渔村的时候，它们已经是大城市了。它们的公民，特别是工商界领导人物，对自己的城市有很强的自豪感，不愿受柏林的控制。但是，德意志银行如果想要执行德国企业家的职能，就必须成为全国性银行，而不能停留在只是一个地区性或地方的银行。而且，迅速发展中的德国经济的新兴工业也很快成为全国性的工业，其工厂、分公司和顾客遍布于全国。
因此，西门士必须建立起一个全国性的高层管理班子，以便柏林以外的大工业中心的银行主要经理人员能够参加这个班子。从法律上讲，这些主要经理人员并不是高级管理阶层即管理委员会的成员，但在内部讲，他们却是高层管理班子的成员。他们负责银行在他们那地区中同主要企业的关系。由于德国的工业大都在柏林以外，所以这些人物常常负责银行的主要工业投资和主要业务关系。直到1926年，当德国的化学工业合并组成法本化学公司并把公司总部设立在法兰克福时，德意志银行在法兰克福的高层人物就承担起了同当时德国最大和最重要的工业公司联系的主要责任。
其结果是，各种社区的杰出人物，虽然既不愿迁往柏林，又不愿担任次要的职务，却愿意担任德意志银行在当地的领导职位。而各地的有实力的银行，也由于同一原因而愿意同德意志银行合并。
“秘书处”
这样一个大的、极为分散的并活跃的管理班子立刻就产生了一个信息交流的重大问题。这个班子的成员有时多达二十五人或三十五人。如何使他们�