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那么，为什么要对活动进行分类呢？其答案是，在贡献上各不相同的活动要不同地予以对待。各种活动的贡献决定着它们的地位和配置。
关键活动决不应排在非关键活动之下。
提供收益的活动决不应排在非提供收益的活动之下。
支持性活动决不应该同提供收益的活动和为成果做出贡献的活动混淆起来，而应该分开。
“良心”活动
一个组织的良心的活动不应该排在任何其它事情之下，也不应该同其它活动混在一起，而应该明确地分开。
提供新境界、制定标准、对照标准来审核成绩的良心职能基本上是一种高层管理的职能；但它必须同整个管理集团打交道。每一个企业，即使是小企业，也必须有这种职能。在小企业中，不必单独分设，可由高层管理作为其工作的一部分。但是，在中等以上规模的企业中，通常要单独分设并配备人员来承担这项职能。
可是，实际上从事这项良心职务的应该是很少的人。这是一项由一个人而不是由一批人来承担的职务。这是一项应该由其成绩赢得了管理集团的尊敬的个人来承担的职务。这不是一项由一个“专家”来担任的职务。承担这项职务的最好人选是，其成绩记录经过考验，表明他对所要承担的良心领域关心、有理解并有兴趣的高级管理人员。
只有那些对公司的成功和存在具有极为重要和中心意义的极少数领域才能成为良心领域。目标和战略决定着需要哪些良心活动。对人员的管理和市场推销始终都属于良心领域。一个企业对环境的影响、它对社会的责任以及同外界社区的基本关系也属于基本的良心领域。创新（不论是工艺技术方面的或社会方面的）对任何大企业来说都是一个良心领域。
但是，除此以外，就没有一定的公式了。
良心工作同日常作业和提供咨询是不相容的。
应该向负责良心活动的人“报告”的唯一活动是审核管理人员的实际工作成绩。因为，单有新境界和制定标准是不够的，应该经常对照着这些标准来评价组织的工作成绩。
很多人会讲，“良心”，不仅是一个非常陌生的术语，而且是一个非常强烈的术语。但它却是一个恰当的术语。良心活动的任务不是帮助组织去把那些它正在做的事情做得更好，而是经常提醒组织，有哪些事情是应该做而还没有做的。其任务就是要使人不舒服，在日常现实中维护理想，防护尚未被普遍接受的事物而同权宜措施进行斗争。
这就要求从事良心活动的经理人员有自我纪律，而组织则承认其能力和品格。
对少数从事良心活动的经理人员的任期一般应加以限制。一位良心经理人员无论多么受到尊重，过去多么成功，其品格或受人欢迎的程度终必有所减少。这是一个高级管理人员结束其出色职业生涯的好地方。从事这项职务的年龄较轻的人应该在经过几年以后即调离——最好回到“实干”的职务上去。
使服务性参谋人员更有效率
对咨询和教育活动即服务性参谋人员来说，也有着类似的严格规则。
他们的人数应该很少，应该只在关键活动领域中设立．如果在每一职能领域都设立服务性参谋人员，对生产率将起反作用。有效的服务工作的秘密在于集中而不是忙忙碌碌。
咨询和教育参谋人员任何时候都不应试图每样事都做一点。他们应专注于极少数的关键领域。他们不应该为每一个人服务，而应该选择“机会目标”，即组织中管理人员愿意接受而无需“销售”该种服务的领域，以及其成就会在整个公司中产生“多重效果”的领域。
参谋人员及其活动应保持精简。
适合于做这项工作的人并不很多。为了做好咨询和教育工作，做这项工作的人必须真诚地希望别人有所长进。它要求这种人的出发点是使别人能够做他们想要做的事，只要那事不是不道德的或不合理的。它还要求这种人有耐性，能够让别人学习而不是自己去做那工作。最后，它要求这种人不利用他在总部中接近权力中心的地位来玩弄权术、操纵别人和拉帮结派。具有这种品质的人不多，但不具有这种品质的人来从事服务工作，只会把事情搞坏。
咨询和教育参谋人员的一条基本规则是，他们在采取一项新的活动以前就放弃一项旧的活动。否则，他们很快就将开始“建立独立王国”或生产“罐头货”，即千篇一律的方案和备忘录，而不是培养从事生产工作的作业人员的知识相工作能力。只有当他们在采取新的活动以前就放弃旧的活动，才能使团体中第一流的人来担任职务。否则，他们将被迫使用第二流的人而不是具有出色才能的人。
咨询和教育的参谋活动决不应该“直接作业”。参谋人员的一个普遍缺点就是直接从事作业。他们从事劳资谈判，做许多类似于管理食堂的厂务事，或直接做训练工作。其结果是，咨询和教育工作却没有做。“直接作业”中的“日常危机”比可以推迟的咨询和教育工作要优先得多。把咨询同直接作业混淆起来就意味着获得大批的参谋队伍而不是获得工作成绩。
其它的服务性参谋人员也同样地犯有这种“直接做事”的错误——从而必然使这一方面或那一方面受到忽视。
一个公司可能有音响工程方面的需要，但其工作量又不足以成立一个音响工程的部门。于是，把几个音响工程师归入“制造服务”或“工程服务”部门，似乎是合乎逻辑的。但是，音响工作人员并不是服务性参谋人员而是提供成果的人员，他们应该到有音响工作要做的部门中去工作。期望于他们的不是提供咨询或教育，而是做事。如果把他们安置在服务部门，将很难提供出成果。能干的人将会感到不满意而很可能不会长期待下去。
如果需要“联合作业的工作”——而这常常是需要的——那就应该成立一个由一位经理领导的独立的中央作业中心来处理所有这些工作，而不管其技术归何领域。所有这些联合作业工作的管理问题都是相同的：关系、工作指派、优先次序以及标准。
咨询和教育活动是服务机构，这在第十一章到第十四章中已经讲过了。他们应该有自我纪律来制定目标、决定优先次序、，并对照这些来衡量自己的成果。他们不应该垄断这方面的工作。如果需要做的咨询和教育工作不是他们那个部门所熟悉的，就应该从外面请人来做这方面的工作。只要可能，他们的“顾客”即企业中各单位的管理人员应该有权选择是使用内部的咨询和教育人员还是到外部去找人，或者根本不用任何参谋人员。
咨询和教育工作不应该成为一种长期职业，而应该是一位管理人员或专业人员在其成长过程中的一段经历。它不应该是—个人在正常情况下长期担任的工作。作为一种长期职业，它会使人腐蚀，会使人养成一种看不起“那些从事作业工作的笨蛋”，看不起正直的工作的自大感。它所强调的是“聪明”而不是恰当。它也是一个使人产生挫折感的工作，因为它不能使人有自己的成果，而只有第二手的成果。
但是，它是一种出色的训练，一种出色的培训，并且对人的性格以及在没有指挥权力的情况下成为有效工作者的能力的严重考验。它是每一个上升到组织顶层的人应该具有的经验。但它又是对个人的一种暴露，没有一个人应该在此职位上超过一定的期限。
现在经常有人在讨论下面这个问题，这种工作到底是需要高度专业化的知识呢，还是一个好的“通才”很快就能“现买现卖”地有效地从事咨询和教育工作。这种争论在任何一种咨询实践中都格永远继续下去，不会有结论——事实上，这个问题的提法可能就是错的。显然，在某些领域中，要求专业人才和高度专业的知识。例如，假如一个公司在合成化学或高度复杂而风险的国际资本交易这样一些高级领域中需要咨询和教育服务，那么那些原来从事市场推销或采购的人，无论他是多么好、多么富于洞察力的一位教师，也难于适应这种工作。但是，在咨询和教育的许多领域中，那些愿意学习、愿意同他的“顾客”一起深入思考并对他的贡献负责的“通才”可能比那些不愿使别人了解自己并看不起那些缺乏他的高深知识的“外行”的高度专业化的专家要做得好一些。事实上，在绝大多数成功的咨询和教育活动中�