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等级制度组织同自由形态组织之间的争论，事实上是政治学说中最古老的法治同人治的争论的另一种说法。立法学家正确地认为，必须有良好而明确的法律，教育家同样正确地认为，如果没有正直的统治者，最好的法律也没有用。
正如政治家在很早以前就知道的，良好的法律和良好的统治者这两者都是必需的；组织的建立者（以及组织理论家）也必须知道，健全的组织结构既需要权威、决策的金字塔形的等级制组织结构，又需要有把小组和个人按长期的和临时的工作组织起来的能力。
等级制组织的拥护者和自由形态组织的拥护者都假定（即使可能是不自觉的），一个组织只能有一条轴线。它必须或者是等级制，或者是“自由形态”。但这是一种机械的假设——而组织却是一种社会现象。
的确，古典组织结构假定只有一条轴线：自上而下的正式权力和自下而上的“报告”。但是，二十年代“人际关系学派”早期著作中有关实际组织的最初研究4立即表明在所研究的每一个工作团体中都存在着第二种结构。人际关系学派把这第二种组织结构叫做“非正式”组织。但是，这一叫法会使人误解。（叫做“未明文规定的”组织要更好一些。一个所谓的非正式组织，没有任何非正式的活动。它以习惯而不是以明文规则为依据，比正式组织图的书面规定更为正式，而首先是更没有弹性。） 但是，人们仍然相信组织结构应该是“单一轴线”结构。
但是，凡比无生命事物的最简单集合体高级的每一种系统都是一种“多轴线”系统。象人的身体这样的一个动物的身体有一个骨骼、—肌肉系统、一些神经系统、一个摄食—消化。—排泄系统、一个呼吸系统、感觉器官、一个生殖系统等。每一系统是独立自主的，但又是全部互相联系的。每一系统是一根“组织的轴线”。
没有一种企业会象或应该象一个生物有机体那样复杂。但是，我们需要设计和建立的组织——工商企业和公共服务机构的组织——有着若干根轴线：既有决策—权力的，又有信息的；既有任务的逻辑，又有知识的动态。我们在前面（第三十二章）已经讨论过，在设计和安排各项职务时要考虑到许多轴线——任务和工作指派；决策—责任；信息和关系。
这同样也适用于组织设计和结构。
三、这些无谓的论战——以工作为中心同以人为中心之间的论战，以及等级组织同自由形态组织之间的论战——反映出传统组织理论的一种信念，即必然存在着唯一“正确”而又永远“正确”的“一种最好的原则”，必然存在着一种最终答案。
也许存在着；但是，如果存在的话，我们并不知道这种答案。
在第二次世界大战结束以后的二十五年中，出现的不是“唯一正确”的一种原则，而是三种新的组织设计原则，加到法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制上。
这三种组织设计——任务小组、模拟的分权制以及系统管理——并没有取代原有的组织设计。这三种组织设计中没有一种可以称为“普遍适用”的原则；事实上，它们全都有着严重的结构上的缺点和适用上的限制。但是，对于某些种类的工作来说，它们是最好的答案；对于某些任务来说，它们是最好的结构；对于高层管理、创新以及材料工业、运输和金融企业或多国公司的结构这样一些重大的组织问题来说，是最好的解决方法。
所以，我们必须抛弃的最后一种传统是，“必然存在着一种最终答案”。凡是能使人取得成就和做出贡献的结构就是正确的答案。组织的宗旨是解放和动员入的能力，而不是对称或和谐。人的成就是组织的目标和考验。
第四十二章 组织的构成部分…
组织者的四项任务——找出各种关键活动——主要的弱点——价值——什么时候应该对关键活动重新分析——贡献分析——提供收益的活动——提供成果的工作——支持性工作——“良心”的领域——使服务性参谋人员更有效率——信息的两个方面——信息：一个还没有答案的组织问题——保健和厂务工作——贡献决定职能
组织者在设计组织的构成部分时，面对着四个问题：
一、组织中应该有些什么单位？
二、哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？
三、与各不同部分相称的规模和形式应该怎样？
四、各不同单位之间的恰当配置和关系应该怎样？
大约在一个世纪以前，当人们最初从事于组织方面的工作时，组织者在设计组织机构以前，必须首先解答上述问题。
因此，我们在这方面已具有相当的经验。对于构成部分的设计或组织结构本身的设计，并没有一定的处方。但是人们可以清楚地指出，什么是正确的方法，什么是行不通的方法。
确定组织的基本单位的传统方法是，对企业取得成就所需的全部活动进行分析1，由此得出一个制造业企业或零售业企业各项典型职能的一张清单。
这种列出各项典型职能的方法把组织看成是机械的，是各项职能的一种集合体。但是，组织必须是“有机的”。组织的确要应用到一些典型的职能——虽然不一定要用到全部的职能。但是，如何建立组织结构却取决于要求什么成果。组织工作必须从所想要得到的成果出发。
各种关键活动
我们所需要知道的不是组织结构中可能包含的所有各种活动，而是其承担重任的部分，即各种关键活动。
因此，组织设计应从以下各项问题开始：
为了达到公司的目标，什么领域必须有出色的表现？
什么领域的成绩不佳将会影响到企业的成果，甚至会影响企业的存在？
这些问题可以得出类似下面一些实例的结论：
美国的西尔士—罗贝克公司和英国的马克斯—斯宾塞公司在许多方面都惊人地相似，这是由于马克斯—斯宾塞公司的创立人和建立者曾有意识地以西尔士—罗贝克公司作为其模型。但是，这两个公司的“实验室”在组织的配置和作用上，却有着显著的差别。西尔士公司把它的公司解释为“美国家庭的采购员”，把它的实验室用来检验它所采购的商品。相应的，它的实验室虽然规模大、能力强，并受到尊重，但在组织上的地位却不高。另一方面，马克斯—斯宾塞公司把它的公司解释为（如前面第八章中讲到的）“替劳动阶级的家庭发展出上等阶级的商品”。因而其实验室在马克斯—斯宾塞公司的组织结构中处于中心地位。由实验室而不是由买主决定需要什么样的新产品，发展新商品，设计并检验新产品，然后生产新产品。顾客只是在新产品生产出来以后接受过去。其结果是，马克斯—斯宾塞公司的实验室主任是公司的一位高层管理人员，并且从许多方面来看，是企业的主要计划者。
任何取得突出成就的公司都把关键活动——特别是为了取得公司的成就和达到公司的目标必须有出色表现的关键活动——作为其组织结构的中心的、承担重任的单位。
但是，同样重要的是下面的问题：“什么领域的成绩不佳会严重地使我们受到损失？我们的主要弱点在什么领域？”可是，这些问题却很少有人提出。
纽约的证券交易业一般就不提出这个问题。如果它们提出了这一问题，它们就会发现，顾客订购或出售、结账并收付证券的“服务办公室”的成绩不佳会严重危及企业。1969年和1970年席卷华尔街的严重危机并使许多有名而显然很成功的证券公司垮台的最重要原因，正是未能把服务办公室作为一项关键活动来组织。可是，提出了这些问题并把服务办公室作为一项承担重任的关键活动组织在其结构中的一家华尔街证券公司，梅里尔·林奇公司，却在这次危机中成为证券交易业中的巨人。
最后，应该提出这样的问题：“在本公司中真正具有重要性的价值是什么？”这价值可能是产品或生产程序的安全，可能是产品质量，可能是公司的代理商向顾客提供适当服务的能力，等等。不管这些价值是什么，它们在组织上必须有一个落脚点。必然有一个组织单位负责这些价值——而这个组织单位就是关键单位。
这三个问题将确定关键活动；而这些关键活动又将成为组织承担重任的、结构的单位。其它的单位，无论它们是多么重要，代表着多少金钱，