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尤其重要的是，这些提升决定有着很大的象征意义。它们对整个组织的人来说都是一种“明显可见的”信号，“这就是公司所需要、奖励和尊重的”。因此，古老而有经验的组织，如军队和天主教会都把他们的注意力放在中上层管理人员的提升上——在军队中是提升到校级，而在天主教会中则是提升到助理主教。
聪明的高级管理当局应该向这些例子学习。高级管理当局积极参与这些对组织来讲意味着管理集团的中上层的提升工作，是完全值得的。
正直是试金石
一个管理当局的诚挚和严肃的最后一项证明就是它坚决强调正直的性格。这首先必须表现在管理当局的“人员”决定中。因为，领导方式正是通过性格表现出来的，而性格才树立榜样并成为人们模仿的对象。性格不是什么人都可以学到的。如果一个人在担任职务时没有那种性格，他永远也不会有那种性格。性格也不是可以用来蒙骗别人的。同某个人在一起工作的人，特别是他的下级，在几个星期中就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的许多缺点都可以原谅，如缺乏能力，缺乏知识，个性不定，或态度不好，但他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导选择这样不正直的人。
很难给正直下一个定义，但却不难表明不正值的人不适于担任管理职位．一个人如果老是看别人的缺点而不看其优点，那就决不能委任他做管理工作。一个人如果若是看到别人不能做什么，而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏组织的精神。当然，一个管理人员应该清楚了解他的下图的局限性，但是他应该把这些看成是他的下届能够做的事的一种约束条件，是促使他们做得更好的一种挑战。他应该是一个现实主义者，而老是看别人缺点的人是最不现实的。
决不应该委任那种对人不对事的人。他们老是问“谁正确？”而不问“什么事正确？”把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。如果问“谁对谁错”就会促使下届但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误而不是采取改正措施。
管理当局决不应该委任那种重才不重德的人。这是不成熟的表现——而且常常是无法挽救的。对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。这是软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以管理的职责。因为那会使得人们轻视工作和管理当局的能力。
一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断、能力不强，但作为一个管理人员不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。
对于一个企业的首脑来讲，尤其是这样。因为，一个组织的精神是从顶层创造出来的。如果一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们精神高昂。如果它腐败了，那是由于上层腐败了。正如俗话所讲，“树从顶层开始枯死”。如果高级管理阶层不希望把一个人的性格作为其下属的模范，就不应该使他担任高级职务。
本章讲的都是“实践”而没有讲“领导”。我是有意这样做的。领导是没有什么东西可以代替的。但管理当局无法创造出领导者来。它只能创造出一些条件来使得潜在的领导品质得以实现，或使之无法实现。为了创造出企业有生产性和团结所需的精神，依赖于领导的供应是靠不住的。
然而，实践虽然看来很平常，却无论一个人的才能、个性或态度怎样，都是可以做到的。实践无需有天才，只要付之应用就可以了。它们是要做的事而不足谈论的事。
正确的实践必须经过很长的过程才能显示出来，被人们所认识，并运用管理集团中现有的领导潜能。它们也应该为正确的领导打下基础。因为，领导并不是一种磁石的个性——那只是一种蛊惑人心的讲法。它也不是“交朋友和影响人”——那是奉承人。领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础，最好的办法是培养出一种管理精神。这种管理精神在组织的日常实践中确立起行为和责任的严格原则、成就的高标准、对别人及其工作的尊重。
第六篇 管理的技能
管理是特殊的工作，因而要求特殊的技能。其中包括：
——做出有效的决策；
——在组织内部和外部进行信息交流；
——正确运用控制与衡量；
——正确运用分析工具，即管理科学。
没有一个管理人员能掌握所有这些技能。但每一个管理人员都必须了解这些技能是什么，它们能为他做些什么，而它们又对他提出些什么要求。每一个管理人员都应该对基本的管理技能有所了解。
第三十七章 有效的决策1
日本的方式——实质一一—从事实出发还是从看法出发，——什么是适用的衡量标准？一一必须有不同意见和可供选择的各种方案——“自以为是”的陷阱——必须作决策吗？——必须从事这项工作的有些什么人？——正确的妥协和错误的妥协——反馈——决策是有效的行动
经理人员除了决策以外还做其它许多事，但作决策的却只有经理人员。因此，第一项管理技能就是做出有效的决策。
有无数的书籍论述决策的技术。为决策过程制定了复杂的逻辑的和数学的工具。但却很少有人涉及基本的决策过程本身。什么是一项“决策”？决策的重要要素足什么？
只有日本人才制定出了—套系统而标准化的决策方法。他们的决策是高度有效的。但他们的方法违反了论述决策的书中所讲的所有规则。事实上，如果按照那些书本的讲法，日本人根本不能做出任何决策，更谈不上做出有效的决策了。因此，看一看日本人的决策方式以便找出决策过程有些什么要素，可能是有意义的。
日本人怎样作决策
如果说所有研究日本的权威人士有什么一致同意之点的话，那就是他们都认为，日本的各种机构（不论是工商企业或政府机构）都采取协商一致的方式作决策。他们说，日本人在整个组织中对一项拟议中的决策进行讨论，直到全体一致同意，才做出决策。
每一位有经验的西方管理人员都会耸耸肩膀说，这种方法无论在日本实行得多么好，在我们这里却行不通。这种方法只能导致作不成决策或进行政治空谈，或至多提出一些既不触犯什么人也不解决什么问题的无关痛痒的折衷方案。如果需要什么例证，美国就可以提供，如林登·约翰逊总统试图获得协商一致就是一个例子。
但在日本历史上以及目前管理行为中的一个突出特点是具有转弯一百八十度的能力，即能够做出激烈的、引起高度争论的决策。我来举出一些例子：
在十六世纪时，没有什么国家比日本更愿接受基督教的了。的确，当时葡萄牙传教士关于日本将成为欧洲以外第一个基督教国家的希望，决不是一种毫无根据的空想。但是，这同一个日本却在十七世纪初期作了一百八十度的大转弯。在几年之中完全镇压了国内的基督教并使自己排除一切外来影响——事实上断绝同外部世界的一切来往——达二百五十年之久。然后，在1867年明治维新时期，日本又来了个一百八十度的转弯，向西方开放——这是其它非欧洲国家都做不到的。
日本最大的人造纤维公司，东洋丽统（东丽）直到五十年代中期还是只生产人造丝一种产品。然后它决定转而生产合成纤维。但它不是象所有的西方公司在这种情况下那样逐步取消人造丝，而是一下子全部停止生产人造丝，虽然由于日本的雇佣制度，它不能解雇任何一个职工。
一直到1966年，当我同日本通商产业省的官员进行讨论时，他们坚决反对任何日本公司成为多国公司并在国外的有关制造业中投资。但三年以后，同样是通商产业省的这些官员，同样在保守的政府中工作，却完全转变为推动日本制造业在国外投资。
日本人同西方人之间这种明显矛盾的关键在于，两者在讲到“�