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缓笞呓ァ！�
当我转个弯，走进其中一个作业区的时候，三个正坐在长凳上看报纸闲聊的家伙吓了一大跳。其中一个人看到我，用肘部推了推其他人。他们立刻把报纸折起来收好，动作干净利落，就好像一条蛇神不知鬼不觉的从草从中溜走一般。三个人顿时正经起来，镇定的分头朝着三个不同的方向，走回去工作。
我过去可能会放过他们，但是今天这可把我惹火了。该死，这些工人明明知道工厂现在景况不佳，我们已经裁掉这么多人了，他们不可能不知道。你以为人人因此就会更拚命工作，来挽救这个工厂，但是这里却偏偏有三个每小时领十二美元工资的家伙，坐在那儿偷懒。我跑去找他们的领班理论。
我告诉他有三个工人坐在那儿，什么也不干，他给了我一些藉口，说他们大致能跟上进度，只是坐在那里等零件送来。
于是我告诉他：“假如你没有办法让他们认真工作，我会把他们调到其他部门去。现在赶快找点事情让他们做。假如你不能好好用人，你就会失掉这些人，听懂了没有？”
我离开后，回头看见领班吩咐这三个家伙把一些材料从走道的一头搬到另一头，我知道他可能只不过找点事来让他们做做，但是管他的，至少这三个家伙现在忙着工作。假如我不吭声，谁知道他们会在那儿坐多久？
我猛然想到：这三个家伙现在有事做了，但是这会帮助我们赚钱吗？他们可能在工作，但是他们现在有生产力吗？
我真想回去告诉领班，想办法让这几个家伙真的生产出一些东西。但是，也许他们目前真的无事可做，而且，即使我能把这几个家伙调到能让他们发挥生产力的部门，我又怎么知道这样做能帮我们赚钱呢？
真是奇怪的想法。
我能够假定要人们工作和让公司赚钱是同一件事吗？我们过去都抱着这种想法。我们的基本原则是，让所有的人员和设备都不断的工作，不停的想办法催赶产品出门；无事可做的时候，就制造一些工作出来；当我们制造不出工作的时候，就调动人员；而当我们把人员调来调去，但他们还是无事可做的时候，我们就裁员。
我环顾四周，大多数的人都在工作，游手好闲的人是少数的例外，几乎每个人每时每刻都在工作，但是我们却不赚钱。
有个阶梯弯弯曲曲的沿着墙壁，向上延伸到一部起重机。我爬上去，站在平台上俯瞰整个工厂。
每时每刻，这里都发生许许多多的事情，几乎我所看见的每一件事情都是一个变数。假如你细想起来，这座工厂（或任何一座工厂）的复杂度实在会令人脑筋错乱。现场的情势不断改变，我怎么可能控制得了工厂里发生的所有事情呢？我怎么可能知道工厂所采取的任何措施对于我们赚钱的目标而言，究竟是有生产力，还是没有生产力呢？
答案应该就在我手上沉甸甸的公事包里。公事包里装满了刘梧为今早的会议准备的各种报告和报表。
我们的确有各种衡量指标，我们也假定这些数据能告诉我们究竟我们有没有生产力，但是，结果数据告诉我们的却是像某个人是否依照我们付他的工资，做满他的“工作”时数；数据也告诉我们每小时的产出是否符合我们为这个工作所设定的标准；数据还告诉我们“产品成本”、“直接人工差异”等诸如此类的事情。但是，现在我怎么样才弄得清楚这里所发生的一切是否真的能为我们赚钱？还是我们不过是在玩会计游戏而已？这中间一定有一些关联，但是我该如何找出它们之间的关系呢？
我走下楼梯。也许我只需是赶快贴张公告，斥责在上班时间内看报的行为就好了。但是这样就能让我们转亏为盈吗？
当我终于踏入办公室的时候，已经过了五点钟，原本可能在等候我的人大半都离开了。法兰可能是最早下班的几个人之一，但是她留了一堆字条给我，几乎把电话筒都盖住了。大半的留言似乎都来自皮区，我猜他逮到我跷班了。
我心不甘情不愿的拿起电话筒，拨了他的号码。老天爷大发慈悲，电话铃响了两分钟，都没有人接电话。我静静的吁了一口气，挂断电话。
回到椅子上，望着窗外的落日余晖，我继续思考衡量指标的问题，以及我们用来评估绩效的所有方式，例如：工作是否跟上进度、交货是否准时、存货的变化、总销售额、总支出等。想要晓得我们赚不赚钱，有没有更简单的方法？
门外轻轻的响起敲门声。
“你觉得我们公司的目标是赚钱吗？”
他猛然爆笑。“你在和我开玩笑吗？”他问，“你故意设计这个问题来捉弄我吗？”
“不是，只要回答我就好。”
“我们的目标当然是赚钱！”他说。
我重复了一次：“那么，公司的目标是赚钱，对不对？”
“对。”他说，“我们也必须生产产品。”
“等一等。”我告诉他，“生产产品只是达到目标的手段。”
我对他分析了我的基本推论，他专心聆听。刘梧是个聪明的家伙，你不需要解释每个细节，他就已经明白了。最后，他同意我的看法。“所以，你想说的是什么？”
“我们怎么知道工厂有没有赚钱呢？”
“有很多方法。”他说。
他花了几分钟的时间，和我大谈销售总额、市场占有率、获利率和股利等等。最后，我抬起手来制止他。
我说：“这样说好了，假定你必须重写教科书，假定你手上没有这些名词，你必须一面写，一面自己编造出这些名词。为了要晓得我们有没有赚钱，你最少需要几个衡量指标？” 刘梧以一根手指支着头，低头沉思。
“呃，你得找到几个绝对指标，这些指标能以美元、日元或任何货币告诉你，到底你赚了多少钱。”他说。
“就好像净利这样的指标，对不对？”我问。
“对，净利。”他说，“但是这个指标还不够，因为绝对指标不会告诉你太多的事情。”
“喔，这样吗？”我说，“假如我已经知道我赚了多少钱，我为什么还需要知道其他事情呢？你明白我的意思吗？我把所有收入加起来，然后减掉开支，就得到净利，我还需要知道什么呢？假定我已经赚了一千万或两千万美金。”在那一刹那间，刘梧的目光中闪过一丝什么，仿佛在说我真蠢。他回答：“好吧，假定你全算好了，得出一千万美金的净利，一个绝对的衡量指标。随便一看，好像真的是一大笔钱，仿佛你真赚了那么多，但是你一开始的时候， 投下了多少钱呢？“他顿了一下，“明白了吧？你要花多少成本，才能赚到一千万美元？你只花了一百万吗？那么你赚的钱就是你投下去的钱的十倍。这样算是非常好的成绩。但是，假定你最初投下了十亿美元，而你只不过赚了一千万美元，那就实在太差劲了。”“好，好， 我问这个问题，只不过像更确定一点。”我说。“因此，我需要一个相对指标。”刘梧继续说， “就是像投资报酬率……也就是ROI（return on investment）这样的指标，拿你所赚的钱和你投下的资金来做个比较。”“好，有了这两个指标，我们应该就很清楚公司整体营运状况了， 对不对？”我问。刘梧几乎要点头了，接着他的思绪不知飘到哪里去。“这个……”他说。 他也在想这个问题。“你知道吗？有可能公司的净利和投资报酬率都很不错，但是仍然破产了。”他说。“你的意思是说现金周转不灵了。”我问。“完全正确。”他说，“现金流量不够是令许多企业垮台的幕后杀手。”“所以，你必须把现金流当成第三指标？”他点点头。“对啊，但是假定你全年中，每个月都有充裕的现金进来，足以应付开支，假如你的现金很充裕，那么现金流量就不成问题。”我告诉他。“但是，假如现金不够，那么其他的一切都不重要了。”
刘梧说，“现金流量是企业生存的指标：保持一定的现金，你就没事；低于那条界线，你就死定了。”我们相互凝视。“这正好就发生在我们身上，对不对？”刘梧问。我点点头。刘梧看着别处，静默不语。然后，他说：“我就知道迟早会发生这种事情。”他顿了一下，然后回
过来看着我。“我们的情形如何？皮区说了什么吗？”他问。
“他们在考虑关掉这座工厂。”
“我们会被兼并吗？”他问。
他想知道的其实是他保不保得住饭碗。