按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
1983年，我们公司有5000多位业务督导，大多数都在自己居住地区外开拓市场，给予新美容顾问们提供辅导。有些业务督导的美容顾问甚至分散在12个州以上。参观我们公司的外界人士批评说：“你的乐施领养计划是不可能成功的！”但事实上，它成功了！每一位业务督导都有在其他城市的新成员的酬劳金可拿，同时也以辅导其他业务督导的成员作为回报。
当我们开始此项乐施领养计划时，大家都认为不会成功，但我却满怀信心。我之所以如此肯定的原因是，这项计划的依据是黄金法则。在玫琳凯公司，我们称之为“乐施”精神。它来源于“给予”哲学，适用于我们业务的各个层面。
在美容课中，我们不希望美容顾问这么想：“我能卖多少东西给这些人？”与此相反，我们强调的是：“要怎样才能使今天出席的人回家后对自己有更好的感觉？我要如何帮助她们产生更好的自我形象？”我们了解，如果女性对自己的外在感到自惭，其内在会更加贫乏。我们希望她回家时可以成为更好的妻子、更好的母亲，及更好的社区公民。
乐施精神是一种给予多于索求的精神。每个月都会有一名业务督导因为富有这种精神而得到美容顾问的推举，获得当月的“乐施小姐奖”。每年，从各月的“乐施小姐”中产生一位年度“乐施小姐奖”得主。玫琳凯本人把“年度乐施小姐奖”看成是一项最高的荣誉，这个奖项也因此成为对玫琳凯业务督导的最高认可，成为获奖者极为珍视的荣誉。
我也知道乐施领养计划不是任何行业都适用的，但它可以成为想要建立“帮助他人”哲学的领袖的一种管理模式。一位优秀的管理人员绝不能眼中只看到钱，把员工仅仅视为利润的来源。我们把这种精神扩展至整个公司，上至高层主管，下至消费者。当每个人都愿意主动帮助别人时，自然就会获利。
说到玫琳凯的销售方式，我们不希望美容顾问脑子里总想着：“我能卖给她多少东西？”相反，我们总是在向美容顾问强调，要想想“我能为她做些什么，才能让她在离开这里时对自我形象的改善感觉良好？”我们认为，如果一个女人觉得自己的外表具有吸引力，那她的内在也会因此而充满魅力。
第11节：玫琳凯谈人的管理（11）
我知道作为一名美容顾问，在外面奔波忙碌了一天却一笔订单也拿不到，回家时两手空空会是什么样的滋味；我也知道当一名业务督导用了几个星期的时间，为辅导新的沙龙成员付出了大量的爱心与关注，换来的结果都是新人还没开始工作就选择放弃，那种感觉有多难受。我自己的职业生涯中曾有过这样的经历。实际上，在直销行业工作了45年，大家能想到的大多数问题我都经历过。有些管理人员总是试图忘记以前工作时遇到的问题，我却更愿意努力去记住自己曾经遇到的困难。我认为重视别人的问题，对管理人员来说是很重要的，而最好的了解办法，便是亲身去体验！
在玫琳凯，每个美容顾问都会接受业务督导的管理和辅导。在玫琳凯公司，有将近20万名美容顾问接受了5000名业务督导的领导，每一位女性进入我们公司时的专业职称都是美容顾问，当她有一天升为业务督导时，已经历过此领域中所有的考验和困难。我们的培训计划有一部分就是让业务督导自问：“如果我处在她的位置，而她处在我的位置，我会如何处理这个问题？”用此种的方法可以使她们更好地处理问题，而且将比那些坚持采用监督方法的人更为称职。
公平待人
用我所说的“黄金法则”来解决管理问题，是指要根据对方的优点，公平对待他人，而不是利用他人来达到自己的目的。有时，这种观念会和公司的赢利动机相冲突，但我想这两者是可以并行不悖的。举例来说，一个人或许要求不合理的加薪，却未能回报等值的服务。他也许会说：“我太太刚刚失业，我们还有两个小孩在读大学，所以我需要加薪。”一位优秀的管理人员也许会表示同情，但他不能答应下属的这种要求。为了公司，对这名员工或其他所有提此类要求的员工，任何管理人员都只能说“不”。
我了解这个回答很容易令对方不快，但这种回答是管理工作中不可避免的。我试着将它作正面理解，我希望那名员工能将拒绝变成更高的成就动机，我只用4个简单的步骤来完成这件事：
1。我必须让每位员工相信任何决策都不是专制的，因此我所做的第一件事是倾听和复述他的问题。这是向员工保证我全然了解他的问题所在。
2。我会将他被拒绝的原因用合理的方式陈述出来。
3。我直截了当地回答“不”，这可使对方建立起对你的信任和尊敬。不要让别人胡乱猜测你的真正意向。
第12节：玫琳凯谈人的管理（12）
4。最后，我会试着建议员工经由别的途径达到他的目的。例如，对那位假想的员工，我会说：“比尔，我对你太太的失业也感到很难过。但你不妨这样想，她也许可以因此进入另一个新的行业，你甚至可以帮她找出真正的才干。天生我材必有用，每个人都有卓越的潜能。你为何不利用今晚好好和她谈谈，看看她真正想做的是什么？”
任何一位优秀的管理人员都会以设身处地的态度来处理此类问题，并且寻找最佳的解决方法。但是解决的方法通常不能损害他在公司中的职权或其他人的权益，就如同慈爱的父母可以聆听小孩的请求，但不可能每次都予取予求。管理人员只能尽量因材适用，公平待人，根据表现给予奖赏。遵行黄金法则并不表示公司是半慈善性的机构，也不表示员工不能被解聘或暂时被遣散。有时，管理人员为了维护公司的利益，必须执行某种不愉快的工作，也会因此使员工失望或受到伤害。在这种情况下，管理人员必须使用最温和及最有耐心的方式来遣散员工，这也是应用黄金法则。
我深深了解担心随时被解雇的焦虑。有一次，我和12名女同事在一间没有隔间的大办公室办公，桌子一排排摆着，大家肩并肩、背靠背。当有人在旁打电话或是隔着桌子叫喊时，真是杂乱得无法工作。在经理的个人办公室墙上挂着一个黑白相间的大钟，每日将近下午3点30分，办公室的纷乱情况会突然中止。恐惧感开始渗入办公室中，因为在4点钟时，经理X先生经常会解雇员工。最后的半个小时我们会安安静静地坐着，心怀恐惧地看谁会被“开刀”。如果有人凑巧在那时候被叫进去，我们会屏息凝神，直到她回来重新工作，给我们一声解脱的叹息为止。但更常见的情形是，那个人哭着回来，开始整理她的东西。X先生开除员工的方式是大发雷霆（通常伴随着咆哮），限她一小时内整理完毕，并限定她不能再踏入他的办公室。
每当碰到不称职的员工，我则采用截然不同的方法。第一步是和他商谈，看看他能否有所改善。我给予建议并定下合理的目标和日期，这样他才能立即体会到成功的兴奋。但如果这种努力失败，我必须考虑有什么方式对这位雇员和公司都合适。根据我的经验，当那位员工失败时，他自己会是最难过的人。
例如，假设我有一名公关人员，她无法在大庭广众之下说话—她缺乏一种鼓舞别人的活力，我可以应用黄金法则来解决这个问题。我如果是这个人，我会有什么感觉？我也许会对她说：“珍妮，你已经在公司待了两年了，我知道你每次在公共场合总觉得不自在。我也注意到你参加活动好像接受酷刑一般。我衷心希望这些都不是事实。但是，珍妮，我认为这个职位不适合你。我们关心你，也希望你能成功，但你是否想要试试其他职位呢？”如果公司中没有适合她的职位，我们会主动为她在工厂寻找一个适合她才干的工作。我不会像丢弃一份昨日的报纸一般抛弃一位员工。当然，某些管理人员会不同意我的观点，像前面提到的X先生，他们主张一旦你解雇了某人，他就应该“收拾东西滚蛋”。但即使在面临这种非常少见的情况时，我还是宁愿偏向“人性面”，而不愿以“严厉的事业面”来处理。
第13节：玫琳凯谈人的管理（13）
我们必须牢记的是，利润不仅关系到一家公司是否健全，也关系到一家公司是否能维持下去。虽然许多公司的确乐善好施，但是要提供这