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业上。我的企业必须成功，否则的话我就永远不会有开创自己事业的机会了。
1963年9月13日，星期五，玫琳凯化妆品公司在达拉斯一间只有500平方英尺的店面开业了。我20岁的儿子理查德加入玫琳凯帮助我一起创业，9名充满热情的女性成为了玫琳凯第一批美容顾问。我们所有人一起并肩战斗，没有明确的分工，只要是公司需要做的事情，我们每个人都会做。我不仅要销售产品、培训员工，还要主持销售会议，甚至倒垃圾。
理查德负责记账和处理订单。多年来我们的公司稳步发展，始终遵循着成立之初就决定遵循的黄金法则，为女性提供无限的机会。
今天，作为玫琳凯公司的创始人和董事长，我终于可以完成这本从1963年就想写的书了。我的理论已经得到了事实的验证。我们的公司已经成功运作了20年。这本书要特别献给那些已经走入职场的女性。
我们公司刚刚成立的时候，就像一个充满爱的家庭那样运作着。我们只有很少的员工，大家相互依靠，互相关心，以平等的身份并肩战斗。现在，玫琳凯公司正日益壮大，想要维持一种家庭般的氛围就不那么简单了。但是不简单并不等于不可能，为了维持家庭般的氛围我们始终不懈努力着，把它列入重要日程。事实是，我们做到了。
管理的黄金法则
我所指的黄金法则是：“你们愿意别人怎样待你们，你们也要怎样待别人。”这是《圣经》第七章告诉我们的。这项黄金法则至今仍然适用；当然，这是对所有的人而言，尤其适合作为人事管理的准则。
第7节：玫琳凯谈人的管理（7）
很不幸，今天有许多人都认为，这项黄金法则是一种令人厌烦的陈词滥调。其实，它是人事管理的关键。在玫琳凯公司，我们对此黄金法则推崇备至，每一项人事管理的决策都根据这项黄金法则来制定。
遵循黄金法则可带来成功
当我坐下来写这本我个人认为公司应该如何运作的书时，我想提供给管理人员的，是如何管理“人”的指南。身为一个母亲和祖母，我的女性本能，使我想要为我的同事做一些所有母亲都会为子女做的事情—一些对他们有益的事。
由于我有多年为他人工作的经验，我十分了解对人有责任是怎么一回事。
在事业一开始，我即决定采用一种可以激发工作热忱的管理方式。我发誓自己的公司绝对不能重蹈我曾经历的覆辙，要对所有的人公平，一视同仁。我常想：“如果我是这个人，我希望受到什么样的待遇？”直至今日，每当我寻找人事问题的解决办法时，我总会问自己这个问题。每当使用这个方法，即使是最困难的问题，也会在瞬间迎刃而解。
我早期事业生涯中的许多不愉快的经验教给了我很多待人之道。记得有一次，在为期10天由得克萨斯州到马塞诸塞州的巡回销售巴士中，我和另外57位美容顾问以车为家，日夜销售。那真是一趟恐怖之旅，途中还有几辆巴士抛锚，但我们为了追求彩虹那端的大奖而努力不懈，那个大奖就是—到公司总裁家做客。
但后来变成到工厂参观，那家工厂还不如今日的工厂那么有趣和完善，至少我们的工厂是如此，但我们最主要的目的是见总裁。当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在玫瑰花园中走动，根本没有机会和他见面，真令人失望！不用说回程中，我们58个美容顾问都相当沮丧。
还有一次，我参加了一整天销售讲习，有位销售经理做了一场激励士气的演讲，我很渴望和他握手。我在队伍中排了三个小时，好不容易轮到我和他见面，但他从未正眼瞧过我一眼，只是从我肩膀上望过去，看看队伍还有多长，他甚至没有察觉到我正在和他握手。虽然我明白他很累，但我也是一样—在队伍中等待了三个小时，我的疲惫并不亚于他！我觉得受到了伤害和侮辱，因为他根本没有把我看在眼里。从那时起，我便下定决心，如果有一天人们排队来和我握手，我将给每一位来到我面前的人全然的关注，不管我自己是多么疲劳！
第8节：玫琳凯谈人的管理（8）
我很幸运，玫琳凯公司今日已成为一家大公司，我曾多次站在长长的队伍前，和上百位人士握手长达数小时，一旦我感到累了，我总是想起自己从前排队和那位销售经理握手的情形。记起当时的情景，我便立即打起精神，直视握手者的眼睛，尽可能地说些比较亲切的话，也许只是几句简短的闲谈，如“我喜欢你的发型”或是“你的衣裳漂亮极了”，但我尽可能给予对方全然的注意，而且绝不允许其他事情打扰我。在握手的同时，我都将对方视为最重要的人。
每个月都有一批业务督导到达拉斯的总部参观，并接受培训计划。尽管每次都有将近400名女士来接受训练，我总是会抽出一天时间和她们一起上课。在她们来访期间，我会邀请她们所有人到家中吃些茶点，而且是我自己烘烤的饼干。我不止一次听到她们说：“玫琳凯，我从未吃过董事长亲手烘烤的饼干。”你可以了解，我从未忘记应邀到总裁家却未见到总裁的感受，所以我决心在我家中好好地招待员工和销售队伍。很明显，让她们了解我是如何生活的对她们是件重要的事，也是她们训练旅行的高潮。我自己乐于和她们在一起，我也期待她们来参观，因为她们对我是相当重要的。
新任的业务督导们陆续来到玫琳凯达拉斯总部，通过参加为期一周的培训项目，以提升自己的士气。她们都处在事业发展的关键时刻，在这一周内，她们可以相互认识，和公司管理层合影留念，在玫琳凯的粉色浴缸前摆出各种姿势拍照—自从有业务督导在玫琳凯家中这样拍照以来，这几乎成为了获得好运的象征。她们还可以享受到用玫琳凯食谱烹制出的甜点。每个参加培训的人都能够从销售业绩排名前列的人那里得到特别的灵感。
管理人员在升到公司的高层后，往往忘了他们在未提升之前所受的不公平待遇，更过分的是，他们会想讨回来，“我的上司从未倾听过我的私人问题，所以你也不要用你的问题来打扰我”，或是“我的上司害我得胃溃疡，我也要如法炮制”。其实，诸如此类的态度只会使人一再犯错。
以我过去的经验，原本可以告诉你们很多故事，但令人惊讶的是，当我一幕幕回想起来，我发现那些管理人员并不像我原先想象的那般冷酷无情且不关心他人。他们大都是值得尊重、有才干的人，只是他们太相信自己的所作所为都是对的。他们未能设身处地地为下属着想。他们未能问自己一个最重要的问题：“如果我是这个人，我会怎样做？”
第9节：玫琳凯谈人的管理（9）
在玫琳凯公司的销售队伍中，每个人都可以得到不断发展，而不用爬传统的公司金字塔；数百万美容顾问通过直接与顾客面对面的方式独立经营业务。她们为自己设定工作目标，作为业务督导，必须不断辅导新的美容顾问，以使沙龙健康成长。
“乐施领养”计划
在这个梦想的公司里，我首先希望废除的是地区的划分。我曾在几家直销公司工作过。当我跟随丈夫从休斯敦迁到圣路易斯时，我领教了那种不公平的待遇。在休斯敦直销公司，我每月可赚1000美元的佣金，那是我花了8年时间来的成绩，结果当我搬迁后，这些全部消失了。我曾花费极大心血辅导和开发人员的成果让别人平白无故地接管，我真的很不甘心。
因此，在玫琳凯公司，我们没有地域划分，一位住在芝加哥的业务督导可以到佛罗里达度假，到匹兹堡拜访朋友并在那里开拓市场。不管她住在美国什么地方，新美容顾问所创造的零售额都会纳入那位业务督导的沙龙管理绩效中。匹兹堡的业务督导将此美容顾问视为自己的沙龙成员，予以辅导；这位新美容顾问可以参加匹兹堡业务督导召开的会议，并参加当地的激励竞赛。尽管匹兹堡的业务督导在这位新美容顾问身上投入了大量的时间和精力，得到沙龙管理绩效的却是住在芝加哥的业务督导，我们称此为“乐施领养计划”。
现在，玫琳凯有几千名业务督导，她们大多数人的沙龙中都有不在本州居住的美容顾问。有些人沙龙中的美容顾问甚至遍及十多个州。在外人看来，我们的做法不可思议，有人会说：“你们的‘乐施�