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“我们抢了很多康柏的市场，”陈绍鹏得意地说，“当然还有康柏的代理商和销售渠道。”从更大的范围来看，可以发现，1996年到1997年这两年间，广东以及东南沿海地区开始接受国产品牌电脑了。要改变一种消费观念的确是很困难的事，但是如果你能满怀信心，持之以恒，就能做到。联想后来在广东境内的代理商超过300家。“联想微机不再是一个躺在摇篮里要妈妈保护的婴儿，”一个记者这样评论，“它长大了。”
第八章 两线作战
第78节：企业规划办公室
大约从1997年开始，所有人都看出杨元庆的两大贡献：
第一，他挽救了国产微机的颓势，反败为胜。如果没有杨元庆在1994年、1995年和1996年的努力，也许中国的个人计算机市场真的要被外国品牌垄断了。
第二，他在公司营销方面的大刀阔斧的改革，建立了高效率的分销体系，并将产品的方向直指家庭用户。
不过，杨元庆本人却认为自己最重要的贡献是在另一个地方。他说，由于自己的努力，“在联想老一辈领导人那里树立了任用年轻人的信心和信誉”。
然而处在高级管理岗位上的年轻人并非人人得志。在1996年年底和1997年年初的那几个星期，刘晓林就特别不开心。当初他被柳传志强行调离微机事业部，到公司企业规划办公室去做副主任。可是就在这一年里，微机事业部“四战四捷”，把微机的销量提高了101％，市场占有率也超过10％，在中国大陆市场上占有第一的位置，杨元庆的“三年目标”用一年就达到了。尽管当时对于“谁是第一”还有争论，至少有一家调查公司认定，康柏微机的销量仍在联想之上，也没有人会因此失望，公司上下皆大欢喜，可是刘晓林早就离开微机事业部，这一切都与他无关了。
最让人难以接受的是那一大批开进开出的崭新的轿车。杨元庆行使分配大权，给属下所有部门总经理颁发奖励，贡献大的可以得到 “帕萨特”，最次的也能有一辆“桑塔纳”。那时候我们国家还未进入“轿车时代”，大多数人都认为家庭轿车是个遥远的梦，所以这个“奖品”给人们带来的激动，就像当年的72套住房一样。
可惜没有刘晓林的份儿。他在很多年以后回想起来，还能清晰地记得当时的感受。“那一次是我受刺激最深的一次，绝对的受挫感。”他从小到大，无论做什么都是拔尖的，没有落过人后，也从来没有受过这种刺激。“早期打江山，我跟在元庆后面，是职位最高的人了，”他抱怨道，“最艰难的时候在一起干，等到有收获了，我却没有在！分轿车没有我，你说公平不公平？公平！你说刺激不刺激？刺激！看人家开着轿车扬长而过，特别难受，心里怎么也想不通。”
每个人在进身之阶上的种种情形，说来的确有些意思。有时候仅仅凭借天赋和努力就是不成，还需有运气。刘晓林后来一直说自己运气不好，这是其中一件事。他不是个小肚鸡肠的人，看到别人开着轿车就不能忍受，也是事出有因。他的专业本来是计算机技术，但是他在进入联想时坚决要求去做一个销售人员，因为他信奉公司里就是“销售为王，别的事情都是虚的”。后来他离开销售前沿，也不是因为他干得不好，事实上正是因为他表现得格外杰出，才被柳传志调到企划办。
企划办是公司的要害部门。柳传志当初成立这一机构，把他看好的年轻人弄进来，也是因为当初在京港两地顾此失彼，希望它能代替自己坐镇京城。事实上柳传志总是把企划办挂在嘴边，认为这是他“排兵布阵的一个妙处”。他需要杨元庆和郭为那样的人在前方冲锋陷阵，也需要刘晓林这样的人在后方帮助他运筹帷幄。
公司里面从来没有人说“企划办”的全名，公司的文件上也没有。记者们问得紧了，刘晓林就回答：“如果你一定要弄一个出来，肯定就叫企业规划办公室了。”用公司员工的话说，那都是“柳总身边的人”。用刘晓林的话说，“企划办实际是老板的脑子的延伸和手的延伸。”公司很多部门的总经理都要向企划办副主任刘晓林报告，看上去可真是大权在握，实际上他却每时每刻感受到自己的角色是一种矛盾：他不是“将”，因为他不做实事；他也不是“相”，因为他握有实权。他在这一年里非常忙碌，可是回过头来想，却好像没干什么，掰着手指头数一数，只不过是设计新的薪酬体系，审阅陈惠湘的书稿《联想为什么》，帮助总裁把“管理三要素”—定战略、建班子、带队伍—的内容丰富起来，还办了一期干部学习班，带领公司全体干部研讨什么叫“建班子”。
“第三期干部学习班”是刘晓林这一年里最得意的事情。“我们把柳老板‘管理三要素’的第一条拆开了，揉碎了，”他说，“让大家学习领会。”什么叫“建班子”？怎么建？刘晓林总结了6条，写了很厚的一大本，用A4纸打印装订，发给大家，还奠定了干部培训班的三部曲：主题发言—分组讨论—集中交流。
公司80个最重要的干部聚集在京城北郊雁栖饭店，三天不散。把柳传志的思想一一列出，大家分成小组对照检查，人人发言，人人激动。尤其是杨元庆和郭为这些要害部门的总经理，更要身先士卒，把自己的毛病说清楚。杨元庆在小组会上说到眼圈直发红，这还不够，还要选择一个代表到大会上去发言，否则别人不知道你这个小组说了什么。刘晓林还借用“文革”时的一个词来描述当时场面，“自己教育自己，真的是灵魂深处闹革命。”
这样的“学习班”每年都有，“建班子”讨论完了，就讨论“定战略”和“带队伍”。一定是这样的事情太多了，所以记者们都有一个印象：联想“能折腾”，柳传志“会整人”。有个记者拿这个问题追问刘晓林，刘回答：“柳老板说过一句话：办公司就是办人。一支队伍绝对比一个产品更重要，所以必须带出一支队伍来，这个公司才能长久。他还相信，要把年轻人带起来，就要摔打磨练。你要培养出符合联想模子的人来，还要按照联想的模式去摔打。从这个角度看，他确实下了很多功夫。”
治理公司有如治理国家，总是要有人奉献有人受委屈。刘晓林失去个人的运气却换来大局的平衡。有“企划办”坐镇京城贯彻自己的意志，柳传志终于可以放心地回到香港挽救危局。刘晓林忙着企划办的事情，大多数时间都很得意，可是一想到轿车的事，还是难受：“我跟老婆孩子站在马路边，看着他们开车扬长而过，这个刺激我受不了。”
第八章 两线作战
第79节：圣诞晚会
现在1996年就要过去。他的“圣诞演讲”其实在圣诞节之前两个星期就发表了，因为他觉得有必要让人们尽早知道公司已经转危为安。
公司按照惯例在香港举办了酒会，这种场合的演讲通常都是简明扼要，但是这一次柳传志违反常规，把他的讲话持续了45分钟。
他是这样开头的：“今天，在1995年出现较大亏损、联想集团受到重创的业绩宣布以后的第一个圣诞节庆祝会上，我应该向大家说什么？”他详细陈述香港联想的失利，很诚实地承认自己负有不可推卸的责任。“由于我的过失使股东蒙受损失，我感到非常惭愧；由于我的过失使香港的员工从物质到精神都受到了影响，我感到十分内疚。”他用了很多篇幅来介绍北京联想的成功之举。他告诉那些工资下降心绪不佳的香港员工，北京联想员工的收入在过去3年中平均增加了40％，今年将有更大的增长，然后说：“北京联想员工能做到的，你们一定会做得更好！”
他说了这么多，仍然没有停下来的意思。数百来宾站在当场，包括新华社香港分社的乌兰木伦副社长和中国科学院院长周光召。周早就得到报告，知道香港联想处在非常时刻，决心给柳传志以精神上的支持，所以才从北京赶来听他说这一番话。一个随行官员看到院长站得太久，觉得他一定“太累了”，于是悄声问他是否提前退场，周把眼睛一瞪：“听着！”
就听柳传志接着说：
把香港联想失利的原因总结为一句话，就是不适应公司上市以后的变化，依然以管理一家较小规模公司的方法去管理一家上市公司。最高层管理人员不作战略研究和分析，非常随意地决定重大问题；不能明确主要部