按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
名的电视广告，就是在这一年里出现在全世界的电视屏幕上，也在中国弄得家喻户晓。广告画面展现了世界上那些最偏僻的角落，一个苏格兰牧羊人在使用个人计算机，两个曼谷船夫在讨论IBM如何提供服务，既生动又轻松，最后才让公司的销售主题跳出来：“四海一家的解决之道”，意思是无论何时何地，IBM都会为你排忧解难。但是说老实话，康柏才是那一年当之无愧的电脑之星，其电脑销量连续两年以30％的速度增长，1994年在世界市场上超过了IBM，1995年又在中国市场打败了AST，成为两个市场的“销量第一”。AST如所预料地走到下坡路上，它在这一年里亏损9 870万美元，其微机出货量降低了19％，首席执行官辞职，董事会则以2。5亿美元把公司股权卖给韩国三星，开始了离开中国市场的步伐。联想多少年来都在窥伺着AST让出来的市场份额，可是现在看来，这块蛋糕的大部分却让身边那些更强大更狡猾的“狼”给吃了。
第七章 联想高于一切
第74节：一场生死之战的前奏曲（2）
分食这块蛋糕的当然也有国产微机，市场上出现了一些新的“品牌”，比如“北大方正”和“西安海星”。前者宣布“出货第一个月已售3 000套，明年力争国产第三名”。后者自称“在价格上将比方正电脑更具竞争力”。不过，诸如此类的电脑在当时都被消费者叫做“杂牌”。事实上，那时候中关村一条街上最兴旺的国产微机，既不是 “名牌”也不是“杂牌”，而是“攒机”，也就是从供应商那里买来部件，拿着一把螺丝刀坐等客户上门，临时组装，一手交货一手收钱。它完全没有质量检查程序，也没有生产许可证，可是自从20世纪90年代中期兴起之后便长盛不衰，逐渐占有了10％的市场份额。与其说这是一种市场现象，倒不如说是一种社会现象。当时拥有政府颁发微机生产许可证的厂家寥寥无几。不过，这并不重要，即使联想这样的公司，在开始时也是“无证生产”的。问题是，中关村的公司总数10年以来第一次减少了，因为1995年电脑公司中，死亡的大大多于新生的。根据《北京科技报》的一则消息：这一年中关村的公司中有30％亏损，有50％只能维持与前一年相当的销售收入，只有20％在盈利。如果考虑这一年的通货膨胀达到18％，那么这里面大多数公司的业绩实际上也是负数，所以《北京科技报》的这篇文章题目就是《中关村电子街路在何方》。
让公司成名的联想汉卡在这一年停止生产，积压在仓库里的最后780件被降价清理，包括“九型汉卡”和“七型汉卡”，与此同时联想微机就像一轮初升的太阳。联想在这一年里生产了105 780台微机，在国产微机中第一次超过“长城”位列全国第一。应当说微机的命运从一开始就注定了要比汉卡遇到更多的坎坷，因为中国已经开始了由“暴利时代”向“微利时代”的转折。当时人们都说电脑市场是“无利繁荣”，这有点夸张。但是要说电脑业是“一群高智慧的人才挣苦力钱”，却是事实。利润还是有的，不过已经越来越低。全世界电脑行业的平均毛利率，3年前还有40％呢，现在只有20％。在中关村，8年前卖一台电脑能赚2万元，现在赚200元就能给销售人员一个意外惊喜。
装载奔腾芯片的笔记本电脑首次在中国市场上出现，可惜过于昂贵，无人问津。竞争还是在台式机市场中展开的。降价本来只是产品成本降低的折射，现在成了击败对手的最有力的武器。康柏显然是最先拿起这件武器的制造商。它在这一年里把自己的系列微机降价11％~23％。联想被一群外商包围着，势单力薄，处处被动，其“E、G、P三系列”的价格在1994年10月定下之后，6个月一直不动。后来不得不跟着别人宣布新的价格政策，将全线产品价格下调4。8％~21。5％，可惜还是跟不上世界市场的变化。1995年秋天开始的时候，康柏再次宣布将其台式机降价13％~25％。IBM在两周之内做出反应，把它的系列微机降价20％。惠普动作稍慢，也在11月1日发布了全球的新价格。外国厂商一个劲地在广告中说自己的电脑“更便宜了”，他们显然不知道中国人的习惯一向都是“买涨不买落”，更何况还有一些所谓电脑专家在媒体上大声疾呼：“捂住你的钱包，新一轮PC削价战又要开始了。”
1995年年终，美国《华尔街日报》记者汉·密尔顿来到北京，在联想集团的六层接待室里坐了好几个小时。他最想知道的是，为什么在中国计算机市场的前10名里，还会有一个名叫“联想”的中国品牌？因为他比中国人更明白联想的对手有多么强大。
柳传志没有会见汉·密尔顿，他正在香港为了联想举办的圣诞晚会准备演讲稿。他的演讲都是自己动手准备，他又不会使用电脑，所以演讲稿总是写在纸上。这一天手边没有稿纸，所以顺手拿来几张苹果公司的信笺，把自己的想法密密麻麻地写在上面。
圣诞之夜，他给香港的听众讲了自己的创业故事，讲了联想微机多年来经历的风风雨雨，讲了自己为公司制定的发展战略，当然也没有忘记感谢政府、银行、媒体、上游供应商以及千万用户。听上去一切都很正常，可是他在一年以后公开承认，这次圣诞讲话是他最尴尬的一次讲话。因为当时公司正面临极大危机，不得不“两线作战”，而“作为上市公司的主席，我既不能提前披露这个事实，更不应该继续粉饰太平，蒙蔽股东”。
第八章 两线作战
第75节：决战时刻（1）
在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？
—柳传志
柳传志喜欢战争故事，常用战场上的经验来比喻市场的制胜之道，所以不会不知道“两线作战”乃是兵家大忌，但是在1996年春天，他的确面临这样的局面：在“北线战场”，北京联想必须突破外国微机的重重包围；在“南线战场”，香港联想在过去12个月里亏损1。9亿港元，倘若不能阻止颓势，则将导致香港方面的破产清算，进而连累北京，满盘皆输。我们仔细观察联想迄今为止的全部历史，可以认定，这是其中最为紧张、危险、曲折，也最令人激动的一个阶段。
柳传志把自己留在“南线”，试图阻止在香港的进一步溃败，同时指派杨元庆坐镇北京，借助自己的勇气、计谋，以及对“摩尔定律”—集成电路每隔18个月就把自己的性能提高一倍、价格下降50％—的坚定不移的信任，发起一场“绝地反击战”。
决战时刻
最迟在1996年年初，杨元庆就决心要让联想超过康柏、IBM、AST和惠普，成为“中国市场第一”。微机的销售量在他手里已经增加了三倍，但在公司的全部收入中也只占12％，要说市场份额，连康柏的三分之一都不到。所以当杨元庆把自己的想法告诉正在撰写“三年规划”的刘晓林时，后者大吃一惊。
“元庆，你没有发烧吧？”刘晓林问，“我们比人家差那么远，三年内做到第一，凭什么？”
“我想好了，”杨元庆说，“人家确实跑在我们前面，可我们是长跑的跑法，他们是短跑的跑法。只要保证自己的步伐不乱，早晚有一天，我们一发力就能超过去。”
杨元庆指示刘晓林把“第一”写在规划里，然后又找来负责生产的应旗，要他按照“第一”的目标计算流水线的生产能力，弄清楚厂房要不要扩建、投资要不要增加、熟练工人还缺多少。然后又命令负责原料供应的乔松，按照“第一”的目标去计算采购数量，看要不要修改采购的流程、要不要找新的供应商。他让刘晓林把这一切都写进“三年规划”，弄个塑料封皮，装订成册，郑重其事地呈递总裁室，也发给属下员工。“要让全体员工都清楚这个目标，”他掂着那本厚厚的规划书这样说，“然后朝着‘第一’的方向走。”有人问他打算怎么干。他回答：“我一天到晚拿着材料成本在看，先要明白昨天是什么样，今天是什么样，明天将是什么样。”
他知道公司的真正未来有赖于赢得这场战斗，说它“生死攸关”，一点都不过分，所以他做得非常仔细，没有十足把握决不出手。那几个星期他每天上班的第一事情就是核对英特尔微处理器的价格信息。他对价格的反应天生敏锐，还特别注意�