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目的加快了发展。看一下零售，每间分店每星期落单两次，各分店的经理根据实际情况制定存货，存货的机会小，打折的机会也小了。
以H&M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7％，H&M和GAP是其两倍。ZARA在最时髦的地方开分店，每一年消费者平均光顾次数是17次，而行业的平均值是3到4次，就凭这一点就敢开店，因为他们保持了款多量少的原则，增加了消费者的新鲜感。
高度整合系统在国内，无论在服装业还是汽车业，其工序流程都是最差的。很多工厂都有工序流程，但问题是没有严格地予以执行。每个店铺的电子手帐，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，传回总部之后，马上传给设计师，设计师马上把信息立刻反应，就是为了加快速度。货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程14天。根据这个反馈的资料和前导时间，ZARA只有两个礼拜占了绝对的优势。我们比较一下ZARA和H&M不同的方法创造的前导时间对成本对时间的压力。最上面的设计一直到生产商、中央货舱、地方分流中心再到地方销售都是一条龙的，从销售资讯回馈到设计师，该系统叫ICT咨询联络系统。它的成功是把每一个流程之间的时间压缩了。
款少量多 UNIQLO被对手赶追得软穴
款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了规模经济。
款少、量多、低价，追求规模经济，到今天我们发现越这么干，越追求不了规模经济。UNIQLO在2000年之前市值达到最高峰，随后期货大幅度下跌，UNIQLO失败的原因有两个，一是竞争加剧，二是旧有模式薄弱，元凶是经营风险管理不善。
日本的公司营业、利润率从2001年开始，市值大幅下滑。当时UNIQLO的成功，是销售商和生产商减少了中间人的费用而成功的，这种模式曾经在日本非常创新，也非常成功，但是好景不长了，很多在百货店出售的品牌纷纷改成零售业。各位看一下在日本企业采用SPA模式的比例是逐年上升，从 34％到两年前的40％，这个比例还在继续上升，SPA模式的优势很明显。而且原先集中在中国生产的模式被发现没有什么了不起的，所谓世界工厂的思维是一个非常落伍的思维。日本的行销专家说过一句话，在1998年20至50岁的日本人有 85％拥有UNIQLO的产品。有五百种产品在中国生产，大量生产之后运到日本低价出售。1998年的时候为什么使UNIQLO达到顶峰，就是因为抓住毛衫产品，其在香港卖得很贵。当毛衫销售额大幅度下跌，和GAP一样，便开始一起衰落。销售不断下跌，而且由于设计的成功，很多公司都在抄袭它，包括抄袭商标和室内外的设计，而同行的模仿最使UNIQLO忍无可忍。
这是什么原因呢？经营风险管理不良，还有款式少，品牌单一。分店数目是稳定增加了，征服了全日本，这是好事还是危机呢？在日本零售总额在缩小，竞争压力大，使日本人的风险不断增长。UNIQLO过去薄利多销，强调标准、规格，注重配饰和型号，提供的款式少，可供选择的少。2002年之前，每一年只有500种固定式样，与GAP款少，大批量是同出一致。
这两家用相同的战略，就是整合供应链，多元化的策略，整合供应链的做法比较学习了H&M，因为光注重速度，多元化策略不再让自己以美国或者以日本的市场为主导，而是以全球化为主导。相异的策略UNIQLO是贴近顾客，而GAP是控制成本。
2003年，UNIQLO改革整合供应链，向H&M学习改善系统整合，增加系统整合，增加速度。2003年采取解决方案。包括采购系统，顾客命令系统等等，加快反应减低库存的风险，另外增加需求的准确性，就是学习H&M，整合系统工程。结果是预定生产由原先的60％下降到50％，而生产设计循环由每年3次增加到每年6次。
贴近顾客是该品牌更新的一个方面。UNIQLO以前是不重视店铺的装修及位置，凡事只强调从节省成本着眼。像仓库一样采用超市型的自助购物方法，现在是调整灯光，更强调店铺的位置和室内设计，提供给顾客更愉快的购物经验， UNIQLO的销售面积跟国际竞争者看齐。
像ZARA一样。UNIQLO旗舰店2004年10月开张，面积是2100平方米，是正常店铺的3倍。2002年为了强化设计能力，成立了UNIQLO设计研究院。现在设计师更注重女性品牌的设计，这几乎是这两年以来UNIQLO全部的增长来源，包括 2002年开始女性服装销售达到了775亿，2003年达到了 1130亿日元。
产品单一 市场集中 GAP被模仿
全球化策略，在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。
最后讲一下GAP，它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。GAP凭借白色衬衣和裤子一举成名，但有一个错误是，前总裁把GAP年轻化，打造年轻人的市场，产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和T恤裤，追求个性化，奇形怪状的服饰。
他也跟日本的公司一样，市场太过于集中于美国，核心产品容易被模仿。这种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济，这点特别值得借鉴，反而ZARA跟H&M能够达到规模经济。看一下怎么做整合，第一，整合供应链，包括第一个方案与生产商建立策略联盟，第二，改变资讯系统。2002年开始与生产商加强沟通。从2002年开始到2005年上升的趋势改善之后，为了改善系统H&M升级了系统，与科技公司改善了资讯系统。GAP在2006年1月8号与IBM达成一项为期十年价值11亿美元的合作协定，包括数据更新，处理顾客资讯和商店运营系统及灾难恢复系统。改革之前，毛利率是稳定的下滑，2006年之后，毛利率是稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。
最后一个是全球化策略，2005年1月18号GAP和FJB订立协议，授予其在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色的就是控制成本，这是几个做法，新店开张数字，从2006年开始大幅下跌，关闭店的数据，2006年开始大幅上升。资本支出2006年开始大幅减少，大幅裁员。而且过去GAP在不同的地方服装比例都是一样的，比如卖的衣服都是加大号的，中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变，将店铺划分成七个不同的群体，每个群体商店组成不同，这是小的改进。缺货现象减少了，满足更多消费者的需求。到最后你发现，每一年员工的收人大幅度提高，经营效率大幅度改善。
改革之前，到2002年，你发现没有任何规模经济的效率，改革之后，让企业成功的，你会发现规模经济一定会出来， GAP和ZARA有惊人的类似，服装产业到底有没有哪一个经济指标来衡量，以GAP而言，这个指标在数据上是比较好模仿的。
供应链整合 H&M阻击ZARA秘密武器
注重规模经济，款式比较少。
H&M的商业理念是平价流行，价钱一定要便宜，商品价格比ZARA便宜30％到50％，这是一个很好的对策。
仔细研究了一下如何打造最低价，其中有几个原因。第一，是减少中间人；第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。H&M是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ICT对未来需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。这种规模经济是全球扩张的，至少每一年是10％到15％的销售增长，销售额增长率大于成本，成功公司都是这样，甚至我认为H&M的成功超过ZARA。我们认为H&M更有规模经济的优势，他们比较注重规模经济，款式比较少。
另外，H&M有700多家供应商，它的供应商 60％分布在亚洲，主要来自于生产力便宜的地区，这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样的关系，这是大家所关注的，这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供应链，缩短前导时间。第一位是ZARA，第二是H&M，前导时间明显比别人都短，速度文有优势。问题在于整个生产流程，第一，我们感到做分类营销以设计为主，从设计来看是快速的模仿者。12天可以达到前导时间，21天就是 H&M，比GAP短多了。Inditex80％的供应商在欧洲是， H&M是40％的供应商在