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员与其顶头上司是串通一气的，那就要去找采购部经理的上司。可以说，没有哪个采购人员会傻到这个份上，愿意去冒风险。这样就有了一种无形的约束力。只要新接手的销售人员不犯错误，或者公司的产品或服务不出什么大问题，销售人员离职带走客户是不太可能发生的。
国内企业在经营上绝不比跨国公司差，但是在管理上却比跨国公司差很远，这是无法回避的事实，应当虚心地去学习，去借鉴。
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通过内部审计制度（1）
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来保证企业健康发展前面已经讲过，为了避免出现各级员工违规的问题，一个对企业的健康发展很在意的跨国公司每年都要进行严格的内部审计，花费大量的人力物力在内部审计上面，这样就可以最大限度地减少企业内部发生腐败或严重管理问题的可能性。
为了避免被审计人员动歪脑筋，比如走后门、买通审计人员等现象的发生，惠普公司对审计人员的选择很有学问。他们通常并不是专职的审计人员，而是临时抽调上来做几年审计，然后又回到各自的工作岗位上。另外他们是各个职能的专业人员，熟悉各个职能的工作流程，知道哪些环节容易出问题。
再者，把这些审计人员分成几个小组，分配谁去哪个国家（分公司或分部）做审计，直到最后一个月（或者半个月）才正式公布；与此同时，审计小组的成员就被封闭起来了，基本上处于与外界隔绝的状态，以防止被审计的分公司或分部去贿赂审计人员。在惠普，内部审计采用五级打分制：最严重的就是审计失败，也就是不过关；
第二档是严重警告；
第三档是警告；
第四档是建议；
第五档是合格。不管是哪个分公司或分部，一旦出现审计不过关的情况，那么就可能面临两种选择：要么停业整顿，要么老总下台。
如果审计的结果是严重警告，那么老总和高管的业绩就会降分。因为在对老总和高管的业绩评分里面，有一项指标就是内部审计的得分。审计人员会告诉获得“严重警告”的当事人：今年是严重警告，下一年公司会重点查这一项；如果明年没有改进的话，就变成了不过关，到那个时候肯定有人要受处罚。
如果某项内容审计结果是警告，就说明在这方面有变坏的趋势，如果现在不及时采取措施，将来问题会很严重。
如果审计结果是建议，那就说明某个方面存在隐患，如果不及时采取措施的话，就可能演变成比较大的问题，出现警告或严重警告的结果。
在内部审计方面，任何人都没有特权，一旦出现问题，不管是哪个分公司或分部，其负责人都要承担全部责任；不像国内的审计那样，即使审计出来问题了，也没有见到谁对此负责任，更没有看到谁为此下台。
由于审计工作是年复一年进行的，所以大家都知道内部审计的重要性，一般都不敢怠慢，因为谁也不希望在自己的部门出现问题，因此审计就形成了一种强大的威慑力。
我在惠普工作多年，也曾经被审计过好几次，第一次被审计的时候感觉很害怕，因为不知道审计人员会问什么，但经历过一次之后就不怕了，因为只要自己没有违规的行为，就很容易过关。
所以我所在的部门的审计结果大多数是合格，只有一项得了建议。
内部审计并不是开卷考试，而是审计人员跟相关人员随便聊天，问这个事是怎么做的，有没有相应的计划和背景材料，有没有得到相关人员的批准。
当审计人员问到一些资料时，如果当事人认为自己有，只是一时拿不出来，审计人员会站在旁边等着，给当事人五分钟的时间去寻找；如果找不出来，那就说明文件管理有问题。这时候当事人只能实事求是地去解释，因为要想编什么理由是不可能的。
了解了审计的方法之后，我们对各种档案的管理就很在意，一定要有条理，不管找什么资料，五分钟之内必须能找出来；如果五分钟内找不出来，那就说明档案管理存在问题。惠普的审计涉及到企业管理的很多方面，其中一项是关于保密资料的管理。公司有明确的规定：
凡是属于公司机密的文件资料，当事人必须妥善保管；如果放在办公桌的抽屉里，必须锁上。如果锁在抽屉里的保密文件被人撬开拿走了，当事人不承担任何责任；但是如果把保密资料放在抽屉里而没有上锁，那么一旦保密资料丢失的话，当事人就要承担100％的责任。
记得有一次，审计人员到北京后，接待人员把他们安排好酒店住宿之后就回去了，双方约定第二天早上9点开始开会，并发给每位审计人员一张进出办公室的门卡。
这些人吃过晚饭后决定临时抽查保密文件的管理情况，于是他们来到办公室，开始检查每个人的办公桌，看哪些办公桌的抽屉是没有上锁的，然后去检查这些没有上锁的抽屉里面是否有保密资料。
如果没有上锁的抽屉里有保密资料，审计人员就在该员工的桌子上贴一张小黄条，写明“你的保密资料没有保管好”。
整个公司所有的抽屉都检查一遍之后，审计人员当晚就做出了一个分析报告：一共检查了多少员工的桌子，有多少员工存在保密资料未上锁的情况，这些人在各个部门的分布等分析数据。
第二天到公司开会时，这些人就将保密资料的管理审计报告给大家做了通报，出其不意地完成了该项审计。
审计人员在审计过程中一旦发现某位员工存在问题，他们会很礼貌地给员工解释这个问题的严重性，说明这个问题给公司的管理会带来的危害，从而使员工口服心服。
当然他们在与被审计人员沟通时，一般都很有艺术性，体现了他们高超的沟通技巧。
比如，当发现某个员工有问题时，审计人员开始时会把问题说得比较严重，并解释说：
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通过内部审计制度（2）
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如果这个问题持续下去的话，将来会有什么严重的后果，让员工越听越害怕，甚至会汗流浃背。
如果员工发现问题后能积极配合，态度很好，并没有刻意编理由，或者推脱责任，甚至试图欺骗审计人员，审计人员在打分时一般都会手下留情，本来应该给严重警告的，现在只给一个警告（也许本来就应当给警告，只不过虚张声势罢了）。这样做的结果，是让当事人感觉到审计人员放了自己一马。
尽管审计人员很严格，很认真，不过还算宽容，从而体现出一些人情味。
这是公司的普遍做法：检查的时候很严格，处理的时候略微轻一点，只要能起到警示作用，让大家尽快改正就达到目的了。
为了让企业健康地发展，必须建立严格的监督约束机制。就像人要定期体检一样，企业也需要体检，以便及早发现问题，及时采取措施。
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用严格的制度避免（1）
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管理人员滥用职权尽管在惠普的企业文化里是假定人性善，相信每一个人都有把工作做好的愿望，并通过合理的授权使各级管理人员有相当的自主权，但是授权与监控必须同时存在，否则就容易出现“一抓就死，一放就乱”的局面。
企业要给各级管理人员授权，就必须具备相应的预算体系。关于预算体系在第五章已经介绍过，这里就不重复了。有了预算，各级管理人员就可以决定本部门的资金如何支配，并通过实时的调控来保证预算的执行，避免出现超支的问题。这就赋予各级管理人员一定的财权。
有了预算，接下来的工作就是编制各级管理人员的签字权限表。公司每年都会根据市场环境的变化对签字权限表进行修正并予以公布，从总经理到职能经理（总监），从中层经理到基层经理，每个人都知道自己的签字权限是多少。这样既保证了工作的效率，也实现了有效的监控，因为有些项目只有职能经理（总监）以上的管理人员才能签字，有些项目只有财务总监有签字权，有些项目只有总经理有签字权等等，详见管理人员签字权限矩阵（表8…2）。
有了签字权限表，接下来的事情就是按照申请和审批流程办事。一般说来，数额比较高的花费都要先有计划，再有申请，最后是费用报销，而小额报销则没有中间的申请环节。计划就是我们上面说的预算，申请就是每次花费时（付款前）相关人员要填写相应的申请表格，表示这笔钱马上要花了，并有背景材料作为支持（比如多家供应商的对比�