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事实上，在砂纸之外，3M第一次尝试自我突变是设法打进汽车蜡和亮光用品市场。结果证明这是一个代价高昂的错误，最后公司放弃了这一类产品。
但是，3M的第二次突变极为成功。在麦克奈特创造的不妨一试的气氛下，一位名叫迪克·德鲁的年轻员工去拜访客户，来到一家汽车喷漆工厂的现场，听到一阵极为粗鲁不敬的叫骂声。当时汽车漆成两种颜色已经很流行，但是分隔两种颜色的胶水和胶带却遮蔽不了，汽车上漆后会留下难看的大斑块和不均匀的分隔线。
〃难道没有人能供应我们有用的东西吗？〃油漆工远远地隔着油漆间气恼地抱怨着说。
〃我们可以！〃3M来的这位访客回答说。〃我敢说，我们可以在实验室里做一些修改，做出保证有效的隔离胶带。〃
但是德鲁发现，3M的实验室里没有这种现成可以修改的东西，所以他像真正的3M人一样，自己发明了3M隔离胶带。德鲁抓住一个表面上看似问题的机会这种过程后来出现了好几千次终于使3M公司完成了脱离砂纸的第一次渐进式转变。5年后，很多公司和3M接触．想购置防水包装胶带，为此，德鲁以隔离胶带的科技为基础发明了一种注定会成为世界家喻户晓的产品思高牌透明胶带。
思高牌胶带不是计划中的产品。192O年时，3M没有一个人知道公司会涉足胶带业务，而且绝对没有人预期这种产品在3O年代中期会变成公司最重要的产品系列。思高牌胶带是麦克奈特创造的组织气氛下自然的结果，不是什么高明策略性规划的结果。
但是，比思高牌胶带更重要的是，3M把进化式的程序制度化，促成了思高牌胶带的发明。
曾任3M公司研究部门主管、后来担任总裁的理查德·卡尔顿早在1925年就在3M公司的技术指导手册里明文规定了〃变化与选择〃的策略：
（我们）必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。
图为3M的思高来（Scotchlite）反光板科技产品系列。
卡尔顿还增加了另两项评估和选择构想的重要标准，且都以3M的核心理念为基础：第一，被选中的基本上必须是新构想，3M只希望选择创新的构想；第二，构想必须符合人类某种可以证明的需要可以解决某种真正的问题。创新如果不能〃转变成某个地方、某些人觉得有用的产品和工艺〃，3M不会有兴趣。
图7。1 3M树形分枝演变图
有趣的是，3M却不是完全根据市场规模来选择创新构想的。3M有〃制造一点、销售一点〃和〃采取小小的步骤〃之类的座右铭且深知大东西经常是由小东西演进而来的。但是，由于事前不能预知哪一种小东西会变大，就必须尝试许多小东西，保留有用的，抛齐没有用的。3M的营运根据〃一个简单的原则，就是没有哪一个市场、哪一种终端产品因太小而可以弃之不顾。〃公司采用一种政策，容许员工在面对问题和构想时，可以抽发细小的〃新技〃，大部分新枝不会成大气候，但是有任问新技显现出希望时，3M一定会让它成长为整枝树枝，甚至一棵大树；这种发芽抽技的方法在公司里人尽皆知，以致3M有时候干脆把产品系列画成一棵长了很多树枝的大树。
3M故事的绝妙之处，在于公司超越了麦克奈特、奥基、德鲁、卡尔顿和公司早年所有创意十足的个人，他们创造了一家公司，一部突变机器，不论谁来当CEO，都会继续演进。虽然3M的领袖永远不能预测公司未来会向何方发展，却毫不怀疑公司会长期健步如飞。这家公司已经变成一座滴答作响、生气勃勃、不知疲倦的时钟，有着无数配合良好的有形机制，可以刺激持续不断的进化式进步。例如：在这些机制的推动下，到199O年3M共衍生出6万多种产品，40多个不同的产品部门，范围广及铺屋顶用的粒材、公路反光材料、录像带、投影设备、电脑磁盘、生物电子助听设备和3M如意贴。
3M的处世哲学是：虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。随处可见的如意贴是这种哲学的另一个例证。如意贴的共同发明人阿特·弗赖伊描述他的发明过程时说：
1974年的一天，我在教堂唱诗班里唱圣歌时，遇到一个创造性的时刻。为了更方便地找到每个星期天礼拜时要唱的圣歌，我一向用小纸条标明多个地方，（但是，纸条总是在不恰当的时候飞出来，把我急得发疯。）我想：〃噢，要是能在这些书签上加点粘胶，就再恰当不过了。〃所以，我决定去问问……斯潘斯·西尔弗的粘胶。
西尔弗利用15％的规定，遵循自由实验的原则在实验室里实验，把一些化学药品混合起来，〃看看会有什么结果〃，结果发明了不寻常的粘胶。他解释说：
发明如意贴粘胶的关键在于实验。要是事前彻底衡量和考虑过，我一定不会做这种实验；要是认真地查阅书籍和文献，我也一定会停下来，文献里到处都是你不可能成功的例子。
考虑过这种有点混乱的程序后，3M高级主管杰弗里·尼科尔森指出：〃导引出如意贴的很多事情都很意外、〃但是，如果弗赖伊所处的环境不能让他运用自己15％的时间自由地实验奇异的粘胶。他一定没有办法创造出这种产品出来。此外，要是弗赖伊和西尔弗处在不鼓励持续奋斗的环境里，要是3M看到最初的市场调查，说这种产品销售一定会失败，因而禁止他们继续推动这种疯狂的构想，如意贴也一定不会成为商品。这正是重点所在，而且是3M成功的关键：
如意贴的发明可能有点意外，但是3M公司创造一种允许这种发明出现的环境，绝非偶然。
3M刺激进步的机制
与诺顿形成强烈对比
诺顿和3M不同。诺顿是根据一个很好的创业观念设立的，从一开始就赚钱，创立15年后，已经把投资者的资本增值15倍（参见附录2）。3M 1902－1914年间还只是奋力求生存，而诺顿已经成为研磨产品工业的领袖，而且年复一年展现出优异的经济回报率。1914年，诺顿的规模足足是3M的10倍，获得的利润也远远超过苦苦挣扎的3M。
但是，诺顿早年虽然远比3M优秀，却无法和3M这部〃恒动机器〃并驾齐驱。3M逐渐超前，最后在规模和获利能力方面远远超越了诺顿。
公司规模比较
年份 3M总收入（单位：千美元） 诺顿总收入（单位：千美元） 比率：3M/诺顿
1914 264 2 734 。10
1929 5 500 20 300 。27
1943 47 2OO 131 300 。36
1956 330 807 165 200 2。0O
1966 1 152 630 310 472 3。71
1976 3 514 259 749 655 4。69
1986 8 602 000 1 107 100 7。77
1990 13 021 000 诺顿被购并 诺顿被购并
获利能力比较
资产回报率
19621986 34。36％ 17。72％ 1。94
资本回报率
1962－1986 23。22％ 11。25％ 2。06
销售回报率
1962一1986 20。27％ 9。42％ 2。15
怎么会发生这种事？和明尼苏达州那家失败的矿场相比，诺顿怎么会丧失看似不可能超越的领先优势呢？
和3M相比，诺顿在1914－1945年间种下败因。在这段时间，3M建立鼓励个人首创精神和实验的管理方法，诺顿却没有创立任何明白的做法或机制，来刺激实验和无计划的进步；3M奋力追求进步和行动的冲力时（〃试一试，而且要快！〃），诺顿却变成高度集权和官僚化的公司，表现出〃僵化和停滞〃的特征；3M抓住创造发明防水砂纸和思高牌胶带的机会，诺顿在传统的产品之外却没有鼓励追求新机会的政策。1928年，诺顿85％的销售额、9O％的获利均来自查尔斯·诺顿25年前推出的砂轮系列产品。诺顿一位研究科学家说：
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