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纣有一次去攻打一个叫苏氏的部落，苏氏惹不起他，就送给纣一个美女，叫妲己。暴虐的君王必然也是好色之徒，但纣的表现却更有过而无不及。他为妲己造鹿台，增加赋税，横征暴敛，把搜刮的钱全藏到鹿台来供他们挥霍。另外，”以酒为池，悬肉为林，男女裸（体）相逐于其间，为长夜之饮“。他们自然是酒足肉饱，可老百姓不答应了，纣王也有他的办法，即”重为刑辟“，谁反抗就整死谁！他造大熨斗，用火烧红，让反对和劝谏他的人举着它，直到把手烧烂。还造一根铜柱，表面涂上油脂，放在炭火上烧热，硬逼着他看不顺眼的人在柱子上爬，还给它起个名字叫”炮烙“。他以为以自己的小聪明和大权力，是不会有人敢来反对他了。谁知老百姓偏偏不听那一套，最终得到一个可耻的下场。
值得注意的是，一个人当了领导，一般地讲，相对于自己的员工总该具有较多的经验、较强的能力、较深的学问。但是，这只是从理论上这样推论。事实上由于世事的纷繁，机遇的难以琢磨，具体到某一位领导或者就是我们自己，却未必人人具备上述优势。换句话说，即使真的具备这种优势，也只是在大的方面平均而言，而不可能在诸多具体事务上总是包罗万象的百科全书。古人云：“三人行，必有我师焉”。不承认这一点是不现实的，自然也是行不通的。
□如何实施纪律惩戒
纪律的真正目的很简单即鼓励员工达到工作表现的既定标准并合理而安全地工作。
企业领导应该把纪律视作一种培训形式。那些遵守规则和标准的员工应得到表扬、保障和晋升等奖赏。那些不遵守纪律或达不到工作表现标准的人应该受到惩罚，让他们清楚地知道令人接受的表现和行为应该是什么。
大部分员工视这个制度为维护秩序和安全并使每个人为部门共同的目标和标准而工作的合法方法。对大部分员工来说，自我约束是最好的纪律。
当需要强制实施惩罚时既是企业领导的错误也是员工错误的结果。仅鉴于这个原因，一名企业领导应该在其他努力不能奏效的情况下再借助于纪律惩戒。但纪律应该不再成为企业领导显示威信或权力的工具。
因此，一名企业领导应该能够做到既执行纪律又能保持与员工的友好关系。前提是你必须明确纪律约束重在表现或行为而不是性格或态度，请不要弄错了。
纪律惩戒对企业领导和员工同样是不愉快的经历。但不能对糟糕的表现或违纪行为视而不见。这些问题很少能够自生自灭，企业领导必须面对它。然而，像处理申诉一样，企业领导在下结论前必须倾听他们欲寻求理解的解释。如果要进行批评或惩戒，就要说清楚这是对不可接受的做法或行为的反应，而不是对员工的人身责备。你的目的是建立自我机制而不是使人难堪或为罚而罚。
1．提前告之的要求
有两种提前告之的要求：
（1）事先告知纪律惩戒的各种工作表现或行为的类型。
这种通告可以是口头或书面的，最好是将这些内容公开刊登并突出地公布出来，但公司规定和规则并不包罗万象，公布的标准也同样不会是包罗万象的，就是为什么对企业领导来说，开诚布公地表明员工在特定的工作条件下具体的工作表现和行为标准是如此的重要的了。
（2）事先告知具体的惩戒措施。
这与第一个要求是一致的。同样，企业领导应定期让员工们弄清楚到底惩戒是什么，以及何时可能会被惩戒。在进行一种渐进式的纪律政策时，惩戒每一步都应该提前告知员工。
2．什么时候不能采取纪律惩戒措施？
当惩戒措施没有仔细地规划好并且有关文件未收集全时，惩戒措施必须证据确凿，不歧视与偏见。冲动的、恶意的惩戒如同火上浇油。
如果员工只是以下行为，是不可以进行纪律惩戒的：
（1）没有明确的违纪行为。
一家公司的领导解雇了一名上班睡觉的员工，但他的决定被工会否决了。工会提出的证据是该企业领导当时是在60英尺以外的地方观察到这一现象的。工会裁决，在这样的距离领导“往往会看到他所希望看到的”。
（2）警告不足。
工会经常感到，当员工的行为是令人不可接受时，员工们有权得到足够的警告，即使这些规定和惩戒都明文规定在员工手册中。
一个典型的例子是，一名员工几个月来出勤率极低却没有受到惩戒，他的领导不加以警告就突然把他开除了。
（3）缺乏积极证据。
以磨洋工为例，这常常也是一个难以进行起诉的例子。企业领导把一名磨洋工的员工解雇了。工会否决了这一决定，其理由是：①企业领导并不是一直呆在公司而是在某个下午冷不防地进来；②员工可能会是为等原料而偶尔地闲呆一会儿。
另外，公司也没有提供进度表来表示产量的减少。工会裁决，企业领导可能正好在员工合法地等待材料时走进该车间。
（4）偏见。
真正的或想象的歧视或偏袒会减弱纪律的约束力。如果一名企业领导表现对某一员工的偏见，专门坐等对他施以惩戒的机会，这就会引起仲裁。
如果对犯同样错误的员工，企业领导惩戒了此人而对别的人听之任之，那就难以为这类不公平的对待找出正当的理由。
（5）记录不足。
一定要重视警告、训诫的书面记录，特别是纠正一系列轻微违纪行为的记录。你可能不想开除初次迟到，甚至是5次迟到的员工，但是当迟到成为一种经常的、耗资的习惯时，你会想到采取纪律惩戒的。
除非你已建立了警告记录档案，可以把档案在必要时给员工和工会查看，否则，你很难为你的案子提出有力的证据。
（6）惩罚过严。
许多工会会建议进行渐进式的惩戒而不赞成过分严厉的惩戒，尤其是对初次违纪的行为。
例如，一名罐头公司的领导发现了一名在换班前提前十分钟离岗的人，该员工的考勤表也说明他提前了一分半钟下班。
由于该员工已经得到过一次书面警告，这次是再犯，所以企业领导就把他开除了。工会裁定，这种情节是应该需要惩戒的，但过于严厉了。
工会说，对这位员工的惩戒应该循序渐进地一次比一次略严。较轻的惩戒会让年纪大的（工龄长的）和有价值的员工留在公司中。
（7）违反政策或劳资合同。
要谨慎从事，保证违纪行为和记录约束能准确地反应公司的既定政策和（或）劳资合同的条款。
□“奖”与“不奖”的十大判断策略
1．奖解决问题，不奖表面文章
员工在面临问题时，往往会有两种工作方式，一种是从产生问题的根源出发，认真分析原因并寻求解决问题的方法，但这种工作方法需要时间，效果来得又较慢，需要耐心与毅力。另一种是就事论事，尽快地解决问题，这种方法能很快收到效果，但由于头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，而且应急措施往往会引起比它所解决的问题更多的问题。
所以正确的激励体系应该把注意力放在正本清源上，奖励深入扎实工作的人。组织的病因消除后，自然不需要止痛药了。因此，奖励必须彻底解决问题，而不是不顾长远利益的临时应付：在较长的时间内评价人，对表现一贯良好的人给予重奖；确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素，并奖励为这一两个因素作出贡献的人；要奖励着眼于长远发展的人。
2．奖承担风险，不奖逃避责任
员工有两种不同的方式对待风险与责任，一种是“不做错任何事”，另一种是“不做任何错事”。第一种方式看上去有道理，实际上对组织危害很大，因为一做事就会缩手缩脚，只会做老好人，而缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少做事，会推卸责任，表面上没出什么错，而实际上并没有给组织作什么贡献，组织中唯一不做错事的人就是不做事的人。
第二种人有时领导不喜欢，因为他们想做事，但在做事的过程中难免会犯错误，会给组织与他人带来一些影响。领导会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工犯错误的话，组织将无法控制，所以领导常常不是看做没做事，以及最终结果，而只看