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美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”
在更多的时候，企业领导人只是不断详细地解释目标，得到大家认可，并且希望员工在理解之后进一步接受。如果大家为了实现公司目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。
大胆表达自己主张的企业，通常会吸引认同企业价值的员工，而对于具体实现这些价值的企业，这些员工也会付出更大的努力。ABB集团副总裁林道说：“经理人员不是对某个领导效忠，甚至也不是对企业效忠，而是对他们相信的一套价值观效忠。”
因此，塑造一个共同的目标，创建共同的价值立场和相同的价值理念，就成为引发员工积极性和工作动力的重要手段。因为员工认同企业，同时企业也认同员工。这样一来，价值观激励便成为非常有效的手段。
□制定目标要“适度”
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者产生挫败感，影响他的积极性；目标也不能过低，太低了则不具有挑战性，使执行者无法产生成就感，也会导致资源的闲置与浪费。
确定适度的目标才能引导出实现目标的合适措施。如果目标出现偏差，就会导致行为、措施的失误。有正确的目标才能使实现目标的措施更为有效，并且在实现目标的过程中不断地调整措施和行为。企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握、工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。因此，企业的目标必须是“跳起来能摘到的桃子”，既有先进性，能振奋人心，又必须是可行的，给人以真实感。
适度目标是企业及其部门在对有关资源进行认真分析的基础上，制定出的切实可行的目标。
适度目标可分两种：一种是定量目标，比如某企业在某年度的销售额要比上年递增20％；一种是定性目标，比如某企业的一个公关目标是“确保社区关系融洽”。对于不能量化或难以量化的目标，一般都采用定性目标。现在不少企业在制定目标时，只强调了目标的量化与层次，却忽视了员工的参与，结果带来了很多问题。比如某一实行目标成本管理的公司，其成本目标完全靠老总一人制定，一人分解，然后形成文件下发各部门执行。结果有的部门所分配费用额度大，钱花不完，甚至导致该部门盲目开支；有的部门费用额度小，使用起来捉襟见肘，该部门领导极为不满，导致公司目标成本管理效用大大降低。
其实作为目标管理，在强调人的参与意识，调动人的积极性，实施自我控制等方面发挥着重要作用。如果运用得当必将产生很好的效果。九十年代中期全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。有几句话喊得很响，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制定目标时，让人感到跳一跳够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。
就企业运作而言，领导者一般都会把目标管理与薪酬制度结合起来。有的企业采用“内敛式”的薪酬制度，你完成了目标，薪酬标准就能兑现，完不成就按比例扣发，甚至不发；有的企业采用的是“外展式”的薪酬制度，目标完成完不成都发一定的生活费，或者叫“基本工资”，目标完成了，发奖金或兑现薪酬，如超额完成了，再按一定办法进行奖励。有的企业在制定目标时可以说是年年提高，但员工的薪酬却不变，这容易使员工出现逆反情绪，大大挫伤了员工的积极性。从这个角度来讲，该企业制定的目标也是不适宜的。所以目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且表现在物质上的激励。在一般情况下是不能偏废的。
综上所述，适度目标可以成为对员工激励的一种有效手段。领导者在制定目标时，如果既考虑目标任务本身，又能从对员工实施精神和物质激励上多加考虑，你就成功了一半。
□把大目标分解成小目标
很多人从小就知道，自己应该有远大的目标和抱负。从小到大，我们好像每天都在为之忙碌，但实际上过于遥远的目标却使我们无从下手，总是显得那么遥不可及。
火箭飞向月球需要一定的速度和质量。科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨，而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段时间里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其他级送出大气层时便自行脱落以减轻重量，接着是第二、第三级火箭脱落，这样，火箭的其他部分就能轻松地逼近月球了。分级火箭的设计思想启示我们：学会把目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破。这不失为一个实现终极目标的有效方法。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。
10年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的《自传》中是这么写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲击，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40公里以外终点的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”
其实，要达到目标，就像上楼一样，不用梯子，一楼到十楼是绝对蹦不上去的，相反蹦得越高就摔得越狠。必须是一步一个台阶地走上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感觉”，而这种“感觉”强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发展的潜能去达到下一个目标。
著名作家兼战地记者西华·莱德先生，曾在《读者文摘》上撰文表示，他所收到的最好忠告是“继续走完下一里路”，下面是其中几段：
“二次世界大战期间，我跟几个人不得不从一架破损的运输机上跳伞逃生，结果降落在缅印交界处的丛林里。当时惟一能做的就是拖着沉重的步伐往印度走，全程长达140英里，必须在八月的酷热和季风所带来的暴雨的侵袭下，翻山越岭长途跋涉。
“才走了一个小时，我的一只长统靴的鞋钉扎了另一只脚，傍晚时双脚都起泡出血，范围像硬币那般大小。我能一瘸一拐地走完140英里吗？别人的情况也差不多，甚至更糟糕。他们能不能走呢？我们以为完蛋了，但是又不能不走。为了在晚上找个地方休息，我们别无选择，只好硬着头皮走完下一英里路。
“当我推掉其他工作，开始写一本25万字的书时，心一直定不下，我差点放弃一直引以为荣的教授尊严，也就是说几乎不想干了。最后我强迫自己只去想下一个段落怎么写，而非下一页，当然更不是下一章。整整六个月的时间，除了一段一段不停地写以外，什么事情也没做，结果居然写成了。”
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