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伙。即使他需要停下来喘口气时，他还是要讲。警觉性高的主席要逮住他换气的这个空档，纵然是一 句话才说到一半，还是照样转过身去对着他认为会提出简要意见的人。在转身时，主席应当转动肩头，使它超过那位讲个没完的人——他应当让那位仁 兄对着他的背讲话，而他的精神、注意力、眼睛都集中在将发表简要意见的 人身上。
主席无须说一个字。 而应付意见很多的人最好的方法是，不要肯定他。使用非语言技巧来移转其他人的注意。 这种爱讲话的人常常是感觉迟钝的，他会不顾一切地大言不惭。为了维持发言权的公平起见，这种人必须让他闭嘴。
“等一下，日升，在我们继续讨论新的题目以前，我先要知道对前面所 谈的事情有什么看法。台英，你有什么意见？”
有不肯让步的人，那种决定要把自己所喜欢的事提出来讨论的人。 主席不要独自去制服这种人。他必须让大家来制服他。他可以引用获得同意的计划或获得同意的限制事项，然后请求全体与会人员的支持。
“是的，名勇，如果我想得没错，你所提的意见是说呈现出来的计划应 当有较好的装订。我懂得你的意思，但我们同意今天应当讨论范围与责任。
我们已经同意范围了，我们现在是讨论责任。嗯，各位女士、先生们，你们 想要我在这 45 分钟之内把装订的事情列入提纲里讨论吗？“
不肯让步的人看到讨论计划依然在进行时也许会感到很尴尬。他也许会 想尽办法把他所喜欢的事情纳入讨论事项中。
那件事也许是恰当的，如果真是这样的话，主席应当具有弹性，从而调 整他的计划。
主席或许认为那是不恰当的，那么他有两种选择。一种是询问多数人是 否愿意挪出时间来讨论那件事情，然后让名勇接受多数人的意见。
另外有种办法可特别用来对付无关紧要的问题——那种有人想把小事炒 大的问题。把会议的时间花在这种小问题上不是大家所希望的，即使只是把它否决掉。解决的方法是主席接受这项意见，并把它放到讨论计划的未尾。 我的经验是经过 44 分钟的讨论，有计划地把困难的提案通过后，在最后一分钟转过身去并说：“现在好啦！在我们结束前，有另外一点是你想要提出来 的，有没有，名勇？它还依然重要吗？”——名勇已经忘了，而同时他的同仁都在收拾自己的文件。我们照样在 45 分钟散会。
有私自打劫的人：有两个家伙，在 12 个人的会议中坐在左手边的中间地 方。当志文在发言时，他们开始窃窃私语，使每个人都被搅得分心了。主席该如何处理呢？
立刻看他们一眼。这也许足够使他们恢复专心，把他们带回到负责的行 为。但很可能仍需采取进一步的行动。
首先，如果需要的话，小声地让志文停止发言。用热诚且友善的态度。 现在，不发一言地，让大家来制裁那两个讲话的人。手势跟身体位置应当指向于志文，这样可持维他的尊严。手举起来直对着志文，但眼睛则盯着 那两个异议分子。它的效果是，其他九对眼睛会向着他们打转，包括志文在内的其他九个人会一齐憎恶这两个唱二重唱的人。那是一种能在他们身上发 生作用的强大力量，一种他们能感受到的力量。他们带着愧疚的眼光抬起头来，看到主席及同仁注视他们。纪律获得伸张。 主席现在强化了的控制，并恢复会议的友善性质。他对他抱以微笑，然后将注意力经常地转移到志文身上。身体朝向志文，面部及眼睛对着志文， 一方面安静而含蓄地指责那两位影响别人的人，另方面有利于志文及其他人 继续开始讨论。
“对不起，志文，我们刚才是在讨论万能锁匙的问题，你有什么意见？” 伸手示意志文继续发言。
还有一种大杂烩。两三对人分别互相耳语，使得会议根本无法进行。在适当的控制下，这是少有的现象。然而它还是会发生。 首先，让志文停止发言。他相当明白这种嘈杂声，希望得到主席的保护。
期望继续对抗这种嘈杂声是不合理的，用手势及无可奈何的微笑来让他停止 发言。
现在把身体向后靠，让那些人继续说下去。大家很快地就察觉到情况不 对。他们会朝着主席望，看到他不平常地向后靠着椅子坐。
当嘈杂声消失时，时间控制又变得很重要。他坐直了身体，亲切地微笑， 并说：“好啦，各位女士、先生们，如果你们有意见经由主席同意来发表，它 会有效果得多，对不对？”
当获得他们的谅解与同情时，会议气氛照例进行，并重新让志文继续发 言。
“志文，你刚才提出的有关劳工方面的意见。你是否可以提醒我们的同 仁？”
这是处理难缠的人的一些技巧。他们很可能是任何会议中的一部分人——始终要小心谨慎地处理他们。
（4）时间控制与同意 时间控制——临场的时间控制与反应——是主席控制技巧中的一个重要因素。 时间控制从整个会议的其他方面来看也是很重要的。主席应当在备忘卡上记上每个讨论事项的开始及预定结束时间。他应当放个手表在旁边。在他 前面有了这两样东西，他就可以控制会议进行的速度。事实上，他会发现潜意识会替他照顾这种事情。他可以将他的所有思考力放在如何处理与会人员 的方法上，他会发现——有时会令他感到惊讶——一切竟是按照计划在进 行。
在这个最重要的阶段中，他必须寻求同意，强调同意的气氛，强调已经 达成的同意事项。
4。会议形式 许多具有足以自豪及受人尊敬的形象的机构或个人，往往会要求凡事都要照着规矩合乎礼仪来办。对他们来说，会议应当反映形式。 但现代商业的趋势是倾向于较不拘形式，并倾向于实用的使用。它使得主席较轻松，较不正式。 正式的议事程序，如提议、附议、决议案的修正案，在大多数商业会议中不应当认为是必须的。 是否所有的提案都应当通过主席呢？
它们的确是应当的。即使在最不正式的会议中，由主席来控制是有必要 的。也许可以控制得轻松一点。他也许只想让讨论顺利进行而不要去控制讨论。然而他还是需要加以控制。
与会人员应当不时使用“主席”这个字来支持他，即使是在非正式的会 议中。
5。结论 在对与会人员的控制中，主席应使会议具有下列特性： 井然有序的有计划的 友善的 合作的主席如何揭开会议序幕可产生决定性的影响。他所需要使用的技巧很 多：时间控制、建立同意与一致。对会议的目的、计划，及会议进行的速度建立一致的意见。谨慎选择用字以建立友善的气氛。
在整个会议进行中，主席应当是：（1）超然、客观（2）稍微使用一点控制技巧（3）维持合作气氛（4）随时注意不同类型人员的需要及可能提出的提案。
（5）特别留意对时间的控制——一瞬间的时间控制及将会议时间控制在 预定时限内。
提出议案或报告
本节是讨论当负责人在“镁光灯照射下”提出议案或报告时如何表现自 己。下一章则将讨论其他人员的行为。
下列两项提案人的行为有很大的区别：（1）专家。他被认为是具有专业知识及经验的人，他的任务是冷静地向 缺乏专业知识的人提供意见。
（2）提议人被认为可作出坚定的提议，并极力要求他人采用的人。 这两种不同的提案人要求不同的技巧与不同的态度。
1。专家采用的方法 专家的任务是整理及提供证据，并在分析证据时提供意见。 他所需要的外在条件是有权威的，有经验的，而且是有敏锐的头脑的。
他的报告很可能会被刊登出来，因此无论是公是私都要能禁得起严格的批评。所以报告的内容必须是丰富的，清晰而精确的。 至于其他的一方——不管他是听讲的人还是阅读的人——都有责任以极其认真的态度来研究报告。 专家在选择资料上必须将证据收集齐全，并有充分的解说。 我们从前面的讨论中得知沟通是否有效要看所传达的讯息是否明显及简单而定。我们也得知这个一致性原则对于书面报告是可以稍加放松的，因为 书面的东西可以研究，再研究。因此，乍看起来，专家似乎不需简化证据的 提出。
然而，他所提出�