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国未来可能的侵略。但是，这道防线如同所有静态的防御工事一样都惨
遭失败。单纯防守现有的阵地或产品，这是一种市场营销近视病。亨利·福
特汽车公司对其
T型车就患了近视病，使这家在鼎盛时期拥有
10亿美元
现金储备的强大而令人羡慕的公司曾经濒临破产的边缘。即使是像可口
可乐和拜尔阿斯匹林这些被誉为不朽的厂牌也不能被其公司当作未来发
展和盈利的主要来源。当今的可口可乐公司，尽管其可口可乐产量几乎
占世界软饮料的一半，也在积极地开发酒类市场，还收购了几家果汁饮
料公司，并把资金分散经营海水淡化设备和塑料生产。显然，遭受攻击
的领导者如果集中全部资源，建筑防御工事，保护现有产品，那将是十
分愚蠢的。
（2）侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些
侧翼或前沿阵地，作为保护空虚战线的防御阵地，必要时可作为反击的
前进基地。
如果侧翼阵地防守非常松懈，以致敌军仅用小股兵力即可加以箝
制，而其主力部队则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼阵地便没
有什么价值了，这恰好就是通用汽车公司和福特公司所犯的错误。那是
在几年前，它们轻率地设计了维佳（Vega）和平驼（Pinto）这两种小型
汽车，目的是要击退日本和欧洲汽车生产商发动的小汽车攻击战。不幸
的是，人们普遍认为美国小汽车粗制滥造，无法阻止人们购买外国小汽
车。因此，对任何一个潜在威胁，都必须认真估价。如果有迹象表明确
实存在这种威胁的话，便应下大力气来认真对付。
（3）以攻为守。一种更积极的防御战术是在敌方对自己发动进攻之
前，先发制人抢先攻击。公司在敌方攻击之前，抢先将其削弱，这种以
攻为守的策略认为：预防胜于治疗，并可做到事半功倍，因此要防患于
未然。例如，公司应对某个市场占有率正接近危及自己的危险水平的竞
争者发动攻击。几年前，当克莱斯勒公司的市场占有率从
12％上升到
18％时，人们得知其竞争对手的市场营销主管声称：“如果他们（克莱斯
勒）上升到
20％，那将会置我们于死地。”
公司也可在市场上发动游击战——在一个地方打击一个竞争对手，
在另一个地方打击另一个竞争对手，不时地变换打击目标，使对方疲于
奔命。此外还可以攻为守，覆盖整个市场的每个角落，精工表公司
（Seiko）就是这样做的，该公司一共有
2300种手表在全世界范围内行
销；或者也可像得克萨斯仪器公司那样在前沿阵地持久地密集射击。这
种持久的高压策略的目的是要时时保持主动，使竞争者始终处于被动防
守的地位。
（4）反攻防御。如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制
人的攻击战略，但是仍然受到了攻击，它必须向对手实行反击。面对着
竞争者降低价格、闪电战式的促销、产品革新或入侵销售领域，领导者
不能总是处于被动挨打的地位。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂
回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队
等策略。
有时，市场占有率损失太快，领导者必须迎头痛击。但是，防卫者
在战略上若有回旋的余地，往往可在承受初次攻击之后，再选准适当时
机进行有效的反击。在很多情况下，市场领导者可先稍作后退，待攻击
者的攻势充分展开（但必须在彻底摸清对方情况）后，再后发制人，予
以反击。这种“静观待变”的策略似乎有危险，但是绝不可仓促应战，
冒然进行反攻。
当市场领导者的领土受到攻击时，可采用侵入攻击者的主要领土这
一有效方法，以迫使其撤回一些部队守卫其固有的领土。西北航空公司
从明尼阿波里斯到亚特兰大的航线是利润最高的航线之一。一家小型航
空公司大幅度调低票价，并且大做广告，力图扩大在该市场的占有率。
西北航空公司采取的报复手段是将明尼阿波里斯一芝加哥航线的票价降
低。由于这条航线是对方主要收入来源。该竞争者由于主要收入来源受
到危害，只好将明尼阿波里斯一亚特兰大航线的票价恢复到原来的水
平。
（5）机动防御。机动防御要求领导者不但要积极防守现有领土，还
要将其领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导者如果用
普通的厂牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新，即市
场扩展和市场多元经营。这些行动可使公司在“策略上有较多的回旋余
地”，使其有能力抗击连续进攻，并能发动报复性的反攻。
市场扩展要求公司将其注意力从现有产品转移到更基本的需要上，
并从事与这个需求有关的技术研究和开发。因此，“石油”公司应转变
为“能源”公司。这就意味着公司应将其研究领域扩展到石油、煤炭、
核能、水利和化学等工业。但是，这种市场扩展策略应有限度，否则就
违背了两条基本的军事原则——目标原则（谋求规定明确而可行的目
标）和大量集中原则（集中兵力打击敌军薄弱环节）。能源事业的目标
太广泛了，能源事业并非只是要满足单一的需求，而是要满足一系列的
需求（供热、照明、动力等等）。这就是说世界上几乎一切事物实际上
都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台
上的力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视
病可能会被市场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目
标。
都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台
上的力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视
病可能会被市场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目
标。
撤退防御。有时，大公司也承认无法再防守所有领土。它们的
兵力过于分散，而竞争者正在蚕食若干市场。这时，最好的行动似乎是
有计划的撤退（也称为战略撤退）。有计划的撤退不是放弃市场，而是
放弃薄弱的领域，增援较强的领域。有计划的撤退是一种巩固和加强市
场竞争力，在关键阵地上集中优势兵力的行动。
□扩大市场占有率
市场领导者也可进一步努力提高市场占有率，以提高其利润率。在
许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，咖啡市场
占有率的一个百分点就值。。 4800万美元，而软饮料市场一个百分点就是
1。2亿美元。毫无疑问，一般的竞争已转变为市场营销争夺战。
几年以前，美国策略计划研究所开始了一项称为“管理策略对利润
的影响”（PIMS）的研究，该项研究试图明确哪些变数对利润产生最大
的影响。它从许多行业的。。 600多家企业单位中搜集资料，找出了与利润
率有关的最重要变数。关键的变数包括市场占有率、产品质量等等。
他们发现利润率（根据税前报酬率计算）如图。。 6。1所示，随着相对
市场占有率呈曲线增长。这项研究报告认为：“市场占有率低于。。 10％，
企业的平均报酬率大约是。。 9％。。平均而言，市场占有率相差。。 10％，税
前报酬率就相差。。 5％。这项研究表明市场占有率超过。。 40％的企业享有的
平均报酬率是。。 30％，是那些市场占有率低于。。 10％的企业的。。 3倍。
图。。 6。1 PIMS研究所得线性关系
这项研究成果促使许多公司选定扩大市场占有率的目标，因为这样
不但可以创造更多的利润金额，而且也提高了利润率（投资报酬率）。
例如通用电气公司决定必须在每个市场上至少名列第一或第二位。否则
就要撤退。该公司曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它在其
中无法取得独占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说：对通用电气公司来
说，凡是不得不进行竞争的市场，它都不是真心实意地想固守它。
不过，公司切不可认为提高市场占有率就会自动增加盈利，这主要
是取决于公司提高市场占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成
本也许大大超过收入的价值。公司在盲目追求提高市场占有率之前，应
该考虑以下。。 3个因素：
第一个因素是激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的公司进
一步提高市场占有率，有妒忌心的竞争者�