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领导力课程
纳尔逊知道，如果他采取传统的线列式战术，与在数量上占优势的联军舰队比拼火力，则他取胜的机会简直就是微乎其微。因此，他宁愿暂时暴露在联军舰队的火力下，也要集中力量来突破其队列，从而使交战从比拼火力转变比拼航海技术和近距射击，而这正是英国舰队所擅长的。他那非正统的但却非凡的接战把联合舰队的前9艘战舰从列队中分割开来，并且用他的舰队猛攻列队尾部的西班牙和法国战舰，而那里恰恰是联军最薄弱的地方。
CEO的海军陆战队： 最近新类型管理书中最出色的一＞哈拉娱乐公司
詹森·A。桑塔马利雅
靠着专注于开发不甚健康的“低额玩家”（lowroller）这一赌业市场，哈拉娱乐公司从一个仅有4种玩法且资金有限的低级赌场成长为有着26种玩法，市值44亿美元的赌业巨头。
20世纪90年代早期，赌业兴起一股风潮，即竞先建造更眩目、更耀眼的赌场以吸引一些为数不多但赌注却很大的玩家。在这股风潮中，哈拉娱乐公司由于缺乏资金，无法像MGM、Mirage和ParkPlaceEntertainment等娱乐公司一样，去发展这些大型赌场。由此，哈拉娱乐公司的CEO菲尔·沙旭（Philsatre）决定，放弃吸引那些大玩家，转而专注于小额玩家——属于中层目标市场，一般说来，每次进赌场玩个几百美元而已。
哈拉娱乐公司的市场研究显示：几乎全部的公司利润，都来自于为大型赌场所忽视的小额玩家，尽管他们只占到全部顾客数量的30％。因此，公司投入巨资以确定、吸引、迎合和留住这些小额玩家。比如，公司建立了全球信息系统，从业外聘来高层管理精英，而且，还对一线员工进行内容丰富的服务及系统操作培训。
沙旭的战略的基点就在于：赌博业中所运用的中央处理数据系统得到了长足的发展，一个独立的信息数据中心可以连接到所有哈拉娱乐公司的资产上。这个费时三年的研发计划足足花了6500万美元，但是自这个系统问世起，哈拉娱乐公司就能够对下注情况进行复杂的统计分析，从而洞见到顾客的行为。哈拉娱乐公司的操盘手能够利用这个系统去迎合不同顾客的特殊口味和行为，从而估计每个赌徒预期的收益率。比如说，哈拉娱乐公司的赌场运营商可以用这个系统，为每一个下注者提供个性化的服务，并对赌注进行最优化，从而使其各个赌场的财产最大化。
沙旭知道，他的全球信息系统需要一批世界级的管理精英，由此，他不惜重金，从业外聘请了有着非凡分析能力和丰富技术经验的天才团队。他打破了只在业内聘请有经验的从业人员的行规，从哈佛商学院请来了教授加里·拉沃曼（GaryLoveman）作为公司的首席运营官（ChiefOperatingOfficer），并且聘用了一批来自于世界级的咨询公司的管理咨询师和世界顶尖商学院的毕业生。
同时，沙旭还不惜花重金在培训他的一线员工上，因为正是这些人操作着信息系统，与客户保持互动，并有希望带来更多的回头客。酒店经理、赌桌主管（pitboss）、酒店工作人员和独立营销的人员也接受了大量的培训，以了解如何使用这个复杂的信息系统并用其提供一流的顾客服务。并且，哈拉娱乐公司提供全天24小时的培训，以便于不同班次的员工都能参加，最后，所有上岗的员工都必须通过这个严酷的顾客服务培训。
尽管在其他赌场看来，这些小额玩家并不值得花那么大功夫去迎合其服务需求，但是沙旭却在这个细分市场上颇费心思，组成最好的管理团队以提高服务质量。而且，沙旭还投入巨资对整个员工队伍进行培训，使得他们能够充分利用信息，从而吸引和保持这个目标顾客群，而他们所能提供的一流服务，正是其他赌场所不能的。
这个把尽可能的资源集中在小额玩家的战略产生了奇迹般的效果。到2002年，哈拉娱乐公司的顾客群增长了一倍多，有2500万之巨，是业内最为广阔的顾客群。顾客忠诚度一路上扬，而且由于有了越来越多的回头客，公司用在顾客身上的成本则直线下降。不止在公司旗下一家赌场娱乐的顾客数量增长了70％多，而且，半数以上的公司利润并没有来自于拉斯维加斯（LasVegas，译者注：拉斯维加斯是内华达州最大的城市，也是世界著名的赌场及娱乐中心）的赌场，而是来自于内华达州以外的赌场。正因为在顾客身上取得的巨大成功，哈拉娱乐公司自1999年以来，无论是利润率和利润增长率，还是股价增长率，均高居业内榜首。
领导力课程
关于哈拉娱乐公司的战略，有以下三点（第三点是个特例）：第一，沙旭聪明地避免了和他的竞争者角力，而把有限的资源都集中在被忽视的沃土上。第二，哈拉娱乐公司充分利用了信息，以精准地迎合顾客的需求，从而使在此细分市场上投入的资源效用最大化了。第三，这种集中力量的运用是独一无二的，因为对哈拉娱乐公司而言，高比例的巨大资源，没有投在特殊的市场机会上，而是投在了无形的产出上——洞见顾客需求，从而建立顾客忠诚度。以上三点，依次使公司把其有限的资源集中在了最关键的突破点和时机上。
CEO的海军陆战队： 最近新类型管理书中最出色的一＞案例综合分析
詹森·A。桑塔马利雅
当把几个例子放在一起看时，则会发现这一机动作战的第四条指导性原则告诉了我们以下几条道理：在德国入侵法国、纳尔逊将军在特拉法尔加角之役和哈拉娱乐公司这三个例子中，我们可以看到有选择地把力量集中在对手的软肋上和利用局部的优势去克服整体上的劣势。而在凌志和哈拉娱乐公司这两个案例中，我们还可以看到倚重于信息来指导资源的运用。在两个战例中，古德里安和纳尔逊都为了集中力量而甘冒暴露弱点的风险。而在两个商业案例中，哈拉娱乐公司在信息系统上投入了高比例的巨大资源，从而取得了可观的回报，而凌志则把高比例的巨大资源投在了特殊的市场机会上。最后，丰田的会长和纳尔逊海军上将在高层指挥着资源的集中，而在哈拉娱乐公司和德军的坦克集群中，集中力量的思想贯穿了整个层面。
集中力量……向海军陆战队取经
出于克服装备和人力，以及财政限制的需要，海军陆战队在集中力量这一思想的运用上，发展到了非常高的水准——无论是在平时还是在战时。了解他们所运用的实践，能够帮助你在商业环境中发现有利的市场机会，并更有效地配置资源，同时对随之而来的风险进行管理。
侦察，无人驾驶飞行器和信号情报
海军陆战队的指挥官们通过复合手段获取有利的战场信息，比如说战场目标的位置及其分布。在前线，炮兵前沿侦察兵对每一个目标进行描述，比如说“空旷地带的坦克排”，从而为附近的指挥部中的专家提供整个战场态势图。同时，在主力部队进入战场之前，训练精良海军陆战队两栖侦察部队（第四章曾提到过，并将在第十一章进行详细分析）和观侦狙击手（scoutsniper）通过向指挥部发送详细的侦察报告，从而成为了战场指挥官的“眼睛”。在目视距离之外，海军陆战队还使用无人驾驶飞行器，遥控其进入敌军腹地，以获得高清晰度的照片和有关敌军位置的信息。而且，海军陆战队的信号情报（MarineSignalsIntelligence）单位还利用精密的监测设备“偷听”敌军的通讯，对敌军信号来源地进行定位，并且估计这些目标地的运输流量。
人员的轮训
在和平时期，海军陆战队通过为期6个月的“矛尖”（tipofthespear）行动，将其有限的人员在全球进行部署和修整，从而在全球范围内保持备战状态。在地中海，西太平洋和日本冲绳群岛的美军基地里，全天24小时，一周7天，一年365天，都保持着3支各有两千人的快速反应部队，即大名鼎鼎的美国海军陆战队远征队（MEUs；MarineExpeditionaryUnits）。这几支部队保持着武器装备的百分之百满编，但是人员却不是如此，一般仅能达到60％~80％的编制。为了达到满编状态，海军陆战队常常得从其他“兄弟”部队借调人员，并迅速召集处于修整状态的部队。尽管，这个永不停歇的轮训对部队的凝聚力和连续性提出了挑战，但海军陆战队还是把它作为一个必须的手段，因为这样能以最省力的方式发挥出最大的战力。
主力